La nueva sociedad digital y sus reglas (reseña)

Cuando hace ya veinte años cayó en mis manos el libro “La economía digital” de Dan Tapscott, que adelantaba buena parte de lo que luego sucedería en el mundo con la generalización de Internet, corrí a participar en numerosos foros de economistas tratando de visualizar cómo funcionaría nuestro mundo hoy en día.

De forma similar, creo con el libro “La sociedad de coste marginal cero” de Jeremy Rifkin, estamos ante un caso parecido.

Si algo tiene de bueno Rifkin es que es capaz de apreciar las bondades en distintos modelos de sociedades, la europea, la americana y muchas otras. Por lo tanto, no estamos solo ante un especialista, sino ante una persona abierta capaz de entender más allá de los esquemas político-sociales al uso.

Rifkin afirma que el capitalismo se está agotando o al menos transformando en lo que hemos entendido como capitalista (papel central de la competencia) habitualmente. Aquí choca con la visión, también rupturista, de Fukuyama en “Trust” (la historia se había acabado).

Resumidamente, viene a exponer que nuestra sociedad es antes que el comercio y la búsqueda de beneficio, y se basa en la colaboración y la empatía. Tras este varapalo a Hobbes (que no a Smith que decía algo muy similar) enuncia las posibilidades y ventajas de Internet como red de colaboración y eje de solidaridad.

En cuanto a su lógica más puramente economicista, se centra en que el avance tecnológico propicia un sistema de coste marginal cero que diluye los beneficios de producir que hace que el mercado no sea ya más de escasez, sino de abundancia. No diría yo tanto, pero sí es cierto que la clase media va obteniendo acceso a multitud de artículos y servicios a precios cercanos a cero (libre conectividad, ofertas, mercados solidarios, donaciones, regalos, pago por uso, energías renovables, prosumisor…), con el canal peer-to-peer en el centro del escenario.

Subyace a mi juicio la, si cabe más crítica que nunca, necesidad que todas las personas accedan a un nivel educativo y cultural alto, con el fin de que sepan manejarse, para su bien y el de toda la sociedad, en este entorno optimista pero complejo.

 

9 prácticas que crean complejidad en las empresas

Nos ha gustado esta infografía de SAP en la que repasa nueve de las prácticas más desastrosas en las empresas.

Y es que efectivamente debemos tratar de generar los círculos virtuosos que promueve la gestión del desempeño:

  1. Establece la estrategia consultando a todos los que tengan información relevante sobre el mercado y los clientes.
  2. Dala a conocer en toda la empresa, explicando todo lo que sea necesario, aclarando dudas, incluso modificando parte de ella.
  3. Establece objetivos corporativos y, en función de ellos, establece las expectativas sobre el desempeño de los equipos y las personas.
  4. Genera cuadros de indicadores a nivel corporativo y de equipo que permitan hacer un seguimiento continuo de “cómo vamos”.
  5. Haz del seguimiento una responsabilidad compartida.

 

¿Somos capaces de ver en la niebla?

nightvisionLos directivos y los responsables de equipo, ocupan sus cargos con la responsabilidad añadida de aportar una visión general de lo que está pasando y una perspectiva de medio plazo para tomar decisiones más acertadas.

Igualmente, tienen la responsabilidad de guiar a las personas de la organización hacia una zona de, llamemosla, óptimo desempeño.

No es tarea fácil. Por una parte porque el día a día nos obliga a dedicar nuestro tiempo a tareas operativas que pueden no dejarnos ver el bosque. Por otra parte porque es mucha la información que nos llega al mismo tiempo… sobre los clientes, sobre los plazos, sobre incidencias, sobre la forma de trabajar de nuestro equipo.

Poco menos que implica dotarnos de unas gafas especiales que nos permitan discriminar la información que recibimos para no paralizarnos por la confusión.

Así pasa, que cuando nos preguntan sobre cómo valoramos a las personas de nuestro equipo a menudo no disponemos de un análisis concreto que permita trabajar con ellos para que refuercen sus fortalezas y reconduzcan sus áreas de mejora.

La semana pasada propuse a un grupo de directivos de una multinacional española que pensaran en su mejor colaborador y en su peor colaborador y me comentaran porqué les veían así. Me daban respuestas como:

  • no está motivado
  • tiene ilusión
  • es innovador y proactivo
  • no cumple

Sin duda son respuestas que nos salen de dentro. El problema está en que no constituyen lo que denominamos HECHOS SIGNIFICATIVOS si no percepciones personales elaboradas en el campo de las actitudes.

Un hecho significativo cumple tres condiciones: está basado en observaciones que han ocurrido, están directamente relacionados con los objetivos y, como consecuencia, conforman cosas de las que podemos hablar con las personas y poner en marcha planes de acción.

Si le comentamos a un colaborador que no le vemos ilusionado posiblemente ocurrirá una de estas dos cosas: nos mirará extrañado o se podrá a la defensiva.

Por lo tanto, si no traducimos nuestras impresiones a elementos que permitan trabajar y entendernos con nuestros colaboradores, se quedarán en eso, percepciones… a menudo que no seremos capaces de darles forma para traducirlas en un feeedback útil.

No quiero con todo esto decir aquello de “debemos ser objetivos y no hacer caso de los prejuicios”… los prejuicios (en cierta medida) son algo normal, porque simplifican la realidad y nos permiten analizar más rápidamente, pero sí que te recomiendo:

  1. Diferenciar entre información de contexto que te viene bien conocer sobre tus colaboradores (preferencias, circunstancias personales…) y hechos significativos
  2. Recuerda que no está de tu mano cambiar actitudes, quizá lentamente y con el trabajo de muchos meses sobre los hechos significativos ayudarás a tus colaboradores a cambiar hábitos o actitudes
  3. Recuerda que tampoco está completamente de tu mano conseguir objetivos, sino poner en mejor disposición a tus colaboradores para que los alcancen a medio plazo, trabajando con ellos aquellas palancas de desempeño donde necesiten más apoyo (planificación del trabajo, solución de incidencias, colaboración con otros, acciones de fidelización… o las que correspondan en cada caso).

palanzasiceB

 

Alinear la organización con los objetivos de venta

Cuando se trata de establecer verdaderas PRIORIDADES en la organización, para todos, sin distracciones, las herramientas que nos ayuden a compartir métricas de éxito (cuadros de mando) y los planes de acción precisos en torno a ellos son una ayuda inestimable. Hoy traemos un ejemplo de una aplicación española que debemos conocer por su sencillez y el énfasis que hace en toda la comunicación en torno a los propósitos comunes en lo que deben constituirse los objetivos:

Origen: Post – Gestión de la estructura organizativa comercial para alcanzar objetivos de venta

Lo que Agile puede hacer por nosotros

Han sido algo más de 20 meses aplicando metodologías Agile con distintos propósitos y alcance en los proyectos de consultoría y formación. En estos cerca de dos años las organizaciones han ido abrazando más y más sus bondades sin que haya faltado un cierto grado de confusión acerca de cuánto de nuevo significa y cuánto de viejas recetas incluye (no por viejas obsoletas). Difícilmente encontraréis una empresa del IBEX que hoy en día no ande mirando a ver cómo “implantar Agile”.

Hoy quiero contaros el valor que me está aportando a mí, un profesional que trabaja más en el campo del management que de la informática,  y en qué medida percibo que esté suponiendo un avance para las organizaciones con las que he trabajado.

Para empezar os tengo que decir que gran parte del tiempo trabajando en el universo Agile  lo he dedicado a consultar y comprender cómo les había ido a profesionales que llevaban mucho más tiempo que yo aplicando Agile. Me siento un afortunado por todo lo que he aprendido de consultores,  comunidades y empresas.

Aunque todos estos meses me darían para escribir un libro para el cual ahora mismo no tengo tiempo, son fundamentalmente tres los beneficios que quiero recalcar:

  • Agile representa una forma fresca de comunicarse, diferencial y más flexible que el que las empresas solían adoptar en la última década en el paradigma del “jefe participativo” en el mejor de los casos. Por ejemplo, concede legitimidad al concepto de autoridad ganada con los clientes y compañeros frente al del poder jerárquico sin más.
  • Facilita lo que muchos enfoques han intentado antes y a lo que he dedicado muchos posts en mi blog, que el mapa de las responsabilidades dentro de la organización sea transparente, conocido por todos e, incluso, que gire en torno a lo que necesita el cliente, poniendo en evidencia los obstáculos para alcanzar las expectativas del equipo de forma inmediata.
  • Y también he visto con mis propios ojos la expresión de esperanza de muchos profesionales para los que el trabajo se había vuelto una rutina alienante. Agile supone un rayo de luz en entornos de trabajo invadidos por la pelea de reinos de taifas, el paternalismo o el cortoplacismo.

Igualmente es importante darse cuenta de que Agile no es para todos y para cualquier situación. Si su empresa desconfía sistemática de sus profesionales, si el entorno de incertidumbre en su sector es muy bajo o ya les va muy bien con un enfoque waterfall posiblemente Agile puede esperar.

Dentro de mi atenta revisión de las utilidades del enfoque considero importante el papel de las certificaciones como Scrum, SAFe, Kanban, etc. si bien os puedo asegurar que partiendo del mindset de Agile, las implementaciones finales varían mucho (y creo que así debe ser) en función de la cultura de partida de la empresa y el momento por el que esté atravesando el negocio.

Cada organización debe encontrar su propio modelo y no tratar de hacer las cosas porque “Agile dice que hay que hacerlo así” o de la otra manera. Hay un camino integrador y sensato lejos de los propósitos dogmáticos o interesados de algunos especialistas.

Igualmente concede prioridad a la propia filosofía (orientación al cliente, flexibilidad, equipo…) por encima de la aplicación de cualquier método. Si alguien ha tenido una buena idea que aplicar en un proyecto permite que la lleve a cabo aunque se le haya olvidado escribirla en un post-it e incorporarla al panel de turno.

Y que no le preocupe a nadie cuando en un taller de algún proyecto salga alguien que diga que eso en su área hace mucho que lo vienen haciéndolo sin tener que llamarlo agilismo… pues mejor, camino avanzado y ojalá que todos los miembros de su equipo (y no digamos ya de la empresa) piensen lo mismo y que también vengan consiguiendo los beneficios que os he comentado que Agile puede reportar.

Una apreciación del desempeño más ágil

Gestión del desempeñoMuchas somos las personas conscientes de las deficiencias de muchos sistemas de gestión del desempeño que se han implantado en empresas. Fundamentalmente, y para ser muy escueto destacaría tres errores:

  • El seguimiento del desempeño se reserva, y se posterga, a las entrevistas periódicas, con su consiguiente fracaso. De esta forma, los compromisos de mejora no quedan claros o no se renuevan.
  • Se confunden gestión del desempeño con evaluación; no se trata de poner una nota, sino de que paulatinamente se trabaje mejor y mejor coordinados con el resto de la empresa.
  • Los criterios por los que se valora el desempeño no resultan familiares a las personas que los aplican.

Y algunas personas seguimos trabajando por mejorarlos. Entre las ideas de mejora hoy quiero destacar un software de una empresa holandesa con presencia en sede en USA también. En este vídeo nos explica brevemente su herramienta:

Sin duda les queda por delante un gran esfuerzo de integración con los sistemas existentes en las empresas, pero debemos reconocer que:

  1. Favorecen un seguimiento mucho más continuo del desempeño y facilita su gestión. Además su sistema móvil es una ventaja.
  2. Transmite que la mejora del desempeño es una guerra común de todos, managers y resto de profesionales, los que ofrecen feedback y los que lo reciben.
  3. Integra en un mismo entorno todos aquellos sistemas que aportan feedback sobre el desempeño: sistemas de gestión del desempeño, feedback 360 y las interacciones diarias.

Dando forma al compromiso

Cómo establecer expectativas entre managers y colaboradores.

Uno de los aspectos más críticos para el éxito de los sistemas de gestión del desempeño en las empresas, o simplemente para la salud de la relación entre managers y colaboradores, es el establecimiento de expectativas claras.

Valorar el desempeño debe partir de que las dos personas entiendan de la misma manera, con transparencia y nitidez, qué esperamos del desempeño individual del colaborador, de su contribución a los objetivos de equipo y de cómo el rol del manager va a ayudar a ello.

Solo cuando las expectativas están claras el camino queda allanado para una colaboración fructífera y una comunicación sin sorpresas.

Os propongo un filtro con cinco condiciones para asegurar la calidad en el establecimiento de las expectativas entre managers y colaboradores:

  • Se puede realizar un seguimiento de que se trabaja conforme a la expectativa.
  • Refleja un aspecto crucial de las responsabilidades del profesional.
  • Valora el desempeño específico de la persona, aparte del equipo.
  • Tanto manager como colaborador se aseguran de que la entienden de la misma manera.
  • Si el sistema lo exige, estableciendo niveles de consecución claros según lo esperado, por abajo o por arriba.

A menudo he escuchado el comentario de “si no encontramos objetivos medibles el sistema se vuelve subjetivo y, por tanto, injusto.”

Mi opinión es que un acuerdo claro y transparente entre manager y colaborador es lo que hace el sistema justo, a través de la transparencia y una comunicación abierta a lo largo del periodo.

No creo que los indicadores más aritméticos puedan obtenerse cuando estamos valorando cómo trabajan las personas. Hay sobrados ejemplos en nuestra vida diaria. A nuestros hijos les reconocemos el tesón, por encima de si sacan un 6 o un 8, nuestro monitor de tenis se preocupa de si colocamos bien las piernas al golpear la bola, por encima de que en un entrenamiento concreto hemos ganada más o menos puntos. El feedback se construye desde la observación continuada y la conversación entre las personas y no desde la mera medición de un indicador de resultados.