¿De qué estamos hablando? ¿Cuáles son los límites de un PMS?

Hace unos días recibí un mensaje de una antigua alumna. Finalmente se había decantado por estudiar un MBA, tanto por interés personal como por dar consistencia a su formación empresarial. Me escribía así en un mensaje:

“…tenía verdadero interés en llegar al módulo de Gestión del Desempeño (o Performance Management), entre otras cosas para revisar algunos conceptos de los que hablas en tu blog, y profundizar en cosas que nos contaste en el curso. Es verdad que sólo hemos dado un par de clases, pero estoy hecha un lío. Las dos clases que te digo las hemos dedicado a construir indicadores, casi todo sobre finanzas y eso… no creo que haya pronunciado la palabra feedback ni una sola vez, que tú decías tanto en tu curso.”

Es verdad que en un blog no pretendemos consolidar todo el conocimiento existente en una materia (para eso están los libros, si acaso), pero me saltó la alarma al pensar que no hemos definido lo suficiente lo que entendemos por PMS.

Por sintetizar los más posible este post puedo diferenciar entre: i) En el mundo anglosajón sobre todo, pero también muchos especialistas hispanohablantes entendemos Performance Management System (PMS) como un sistema global de una organización a través del cual se alinea lo que se quiere hacer (estrategia) y lo que se hace (desempeño) y que contiene siempre una forma de medir si estamos alcanzando las expectativas (propias, del cliente, de los directivos, de los accionistas…).

b) Frecuentemente también aludimos como PMS o Sistema de Gestión del Desempeño a aquel subsistema donde cualquier persona recibe feedback acerca de cómo lo está haciendo, en referencia, claro, a aspectos que son prioridades para la organización. Por ejemplo, un técnico de selección  puede tener como objetivo reducir a tres semanas el plazo de selección de personas para los puestos del nivel C de la compañía. Si se trata de un objetivo bien definido, debe ser relevante para la organización, es decir, se entiende que tres semanas de duración para un proceso de selección para ese nivel profesional es adecuado para las necesidades y estrategia de la organización. (En esta parcela se centra sobre todo el libro de Deusto “GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: EVALÚE Y MEJORE LA EFICACIA DE SUS COLABORADORES”, http://bit.ly/qXpecK, uno de los más populares sobre el tema).

Pues bien, entiendo que hasta el momento vuestro profesor del máster se está deteniendo en buscar indicadores globales adecuados para la estrategia de la compañía y que después puedan ser trasladados a indicadores inviduales de desempeño. Por ejemplo, si tenemos en nuestra estrategia que debemos penetrar en un determinado mercado, parece razonable que el equipo comercial tenga entre sus objetivos presentar una cierta cantidad de ofertas comerciales a un procentaje determinado de ese nuevo nicho a lo largo del año. Y a partir de ahí todo el ciclo de feedback personal y sus consecuencias (plan de progreso, decisiones en materia de RRHH…). 

Personalmente me gusta llamar Sistema de Apreciación del desempeño a la parte de un PMS consistente en dar y recibir feedback de las personas. Es cuestión de matices (y de comunicar bien), pero apreciación en una palabra muy rica que incluye feedback, agradecimiento y observación.

2 thoughts on “¿De qué estamos hablando? ¿Cuáles son los límites de un PMS?

  1. He intentado segguir tu explicación, pero estoy perdido al decir en mi problema. Mi empresa nos valora por competencias. Mi duda es, cómo mi empresa ha podido llegar a conectar su strategia con nuestros personal goals. Es eso posible?

    • Hola Robert, tu punto de vista vuelve a ser muy interesante, ya que tengo la impresión de que “sufres” desajustes de la implantación de algún PMS como mando intermedio.
      Las competencias son un tipo de criterio muuuuuy habitual (y útil) en los sistemas de gestión del desempeño. A diferencia de los objetivos, responsabilidades, contribuciones, expectativas… valoran no sólo lo que conseguimos en relación a los resultados de nuestra empresa o la estrategia sino la forma en que trabajan las personas. Es una señal de que a la empresa le interesa no sólo los resultados a corto plazo, sino los de medio o largo plazo (quizá un paradigma puesto de moda hace unos años también ayudó bastante).
      Por ejemplo, orientación al cliente. A muchos lectores les sonará como competencia. Es un criterio frecuente a través del cual las empresas valoran el desempeño de sus profesionales según la persona manifiesta en su desempeño que trabaja según una serie de indicadores que incluye esta competencia.
      Parece razonable que muchas empresas incluyan Orientación al Cliente como una competencia que a medio plazo les dé réditos a través de una mejora en la gestión de los clientes que, a largo plazo, pueda traducirse en un mejor posicionamiento en el mercado. La única pega es saber si ese criterio, o cualquier otro que tú estés manejando en el PMS de tu empresa sea realmente una prioridad; porque muchos criterios pueden ser adecuados, pero pocos prioritarios.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s