Sucesos que envenenan nuestro trabajo

Hace un tiempo que no hemos añadido información a este blog. En realidad había muchos posts que digerir, en los que ya habíamos revisado los principales puntos que cualquier profesional de Recursos Humanos debería tener en cuenta.

En los meses que han pasado desde entonces he tenido la oportunidad de seguir observando cómo evolucionan o arrancan sistemas de apreciación del desempeño (o cosas parecidas) en las organizaciones. En este tiempo de crisis que no tenemos ni idea de cuando dejaremos atrás, es aún más importante si cabe no malgastar nuestro tiempo ni nuestros presupuestos en proyectos que no estemos seguros que vamos a completar.

Hace poco presenté el Informe de Clima Social en una empresa de unos tres mil empleados. Una semana después de la presentación me reuní con la Directora de Recursos Humanos y, sin llegar a haber avanzado mis recomendaciones, ella misma me dijo: “¿Qué podemos hacer con estos resultados? Pero que sepas que ahora mismo no podemos abordar la implantación de un sistema de gestión del desempeño”. Ella misma era consciente de su necesidad, pero si no era el momento por las causas que sean mejor no empezar y crear expectativas.

¿Cuáles son los sucesos que envenenan la implantación de un sistema?

  • Seguimiento parcial por parte de la dirección

Cuando un sistema es joven, la Dirección no debe admitir tregua en el cumplimiento de los hitos de su implantación. En caso contrario el descenso del sistema a los niveles inferiores de la empresa llegará viciado, sin la importancia necesaria para ser bien implantado.

  • Ausencia de asesoramiento interno

Lo hemos dicho en alguna ocasión, no vale con unas buenas sesiones de formación/entrenamiento sobre el sistema. En sus primeros pasos las personas, y en especial los responsables, necesitarán que Recursos Humanos o los consultores internos que sean, resuelvan las dudas concretas sobre la aplicación del sistema.

  • Vinculación a la remuneración poco meditada

Entiendo el impulso de querer rápidamente relacionar desempeño y remuneración. Por dos motivos; el primero que las personas estén más motivadas para aplicarlo, y segundo que la remuneración sea más equitativa, reconociendo el buen desempeño.

Sin embargo, la remuneración es un asunto muy delicado que puede envenenar la correcta aplicación del sistema, por muy bien diseñado que haya sido.

Por un lado, hasta que el PMS no esté perfectamente implantado no podemos estar seguros de que sus resultados realmente reflejan que las personas mejor valoradas son las que mejores resultados obtienen. Puede ser que simplemente haya jefes más laxos o que la comprensión de algunos criterios que se valoran no sea la correcta. Deberá pasar al menos un año para estar seguros de que los criterios se aplican correctamente.

Por otro lado, el sistema de remuneración existente puede exigir una reforma que defina qué parte del mismo puede ir en función de los resultados del PMS. Por ejemplo, qué proporción del salario puede ser variable, qué proporción del salario variable puede venir de criterios del desempeño individual, o de los resultados del equipo, o de los resultados de la empresa. Todo ello exige meditarlo muy despacio para crear un sistema equitativo, pero también sostenible y fácilmente gestionable.

Recordemos que no podemos transmitir la idea de que la remuneración es la única fuente de motivación… entre otras cosas porque no es así.

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