Cuando los jefes ya se “comunican” suficientemente.

teamessEstas semanas atrás he tenido la oportunidad de trabajar con dos grandes empresas españolas, para el departamento comercial y de atención al cliente. En ambos casos hemos realizado talleres en los que mejorar las habilidades de influencia.

A diferencia de lo que hemos comentado en muchos de los posts de este blog, a juicio de los participantes la comunicación y el seguimiento que mantienen con sus equipos es permanente, dado que cuentan con información casi instantánea de “cómo van” (objetivos semanales, incidencias, valoración del cliente, éxito de campañas, estadísticas de fidelización…). De esa forma “es imposible que sus equipos pierdan el rastro del negocio”.

Es muy de estos tiempos los contextos de trabajo de estas características, donde los ciclos de gestión de proyectos, la respuesta del cliente o la monitorización de la demanda se han reducido hasta manejar el día como unidad de trabajo. No es raro conocer equipos que viven en una constante videoconferencia o reunidos para “comunicar” o tomar decisiones de cambios.

Sin embargo me manifestaban que no están seguros de sacar partido a todo el talento de sus equipos y que a menudo se encuentran con situaciones que les superan: se encuentran más a gusto con unos colaboradores que con otros, la relación con ciertas personas se deteriora, no consiguen reorientar el desempeño de ciertos miembros del equipo, etc.

Y es que en este tipo de contextos profesionales la relación del responsable con su colaborador posiblemente se ha intensificado en cantidad, pero no necesariamente en calidad.

Les pido a los participantes en los talleres que se preguntaran:

  1. ¿La comunicación es de doble sentido o sólo existe una transmisión de órdenes o de cambios de rumbo?
  2. ¿Está diferenciado lo crítico de lo accesorio o más bien todo se diluye en una nube de informaciones continuas?
  3. ¿Existe el feedback personalizado o tan solo la comunicación al equipo en general? Cada vez es más pertinente el término feedforward para referirse al feedback personalizado que ayuda a seguir adelante hacia los objetivos, y no que solamente hace una valoración puntual de lo ocurrido.

Para que los árboles nos permitan ver el bosque, un primer paso para mejorar las capacidades directivas es diferenciar claramente los aspectos relacionados con el marco básico de colaboración de las cuestiones relacionadas con el desempeño. Incluso en estos entornos frenéticos es posible.

En el primer grupo se encuentran las “normas fundamentales” de trabajo tales como la puntualidad, el respeto o la normativa laboral que todos tenemos que cumplir (no existe negociación y se relacionan con el área de poder que la empresa le ha conferido al responsable). En el segundo grupo incluimos todas las cuestiones relacionadas con la observación de la calidad del trabajo de las personas (área de influencia): cumplimiento de responsabilidades, alcance de objetivos, gestión del error, competencias demostradas…

Cada responsable de equipo puede poner el límite entre un área y otra de acuerdo con la cultura de empresa, las circunstancias y su estilo personal como responsable. Lo más importante es ser coherente, de modo que en diferentes momentos no valoremos las situaciones o las personas con diferente rasero. Si yo considero que ayudar al compañero es una norma básica para conseguir los objetivos del equipo significará una exigencia para todos sus miembros en todo momento y en ningún caso negociaré con ningún colaborador su cumplimiento. Sin embargo, aspectos como el retraso en algún plazo de entrega al cliente, el grado de consecución de objetivos o el orden de prioridad en que se acometen los asuntos son aspectos ligados al desempeño que, empleando mis capacidades de influencia, podré ir tratando con mi equipo.

A partir de esta diferenciación mis recomendaciones eran las siguientes:

* Provee un feedback completo y calmado

Es preciso, de vez en cuando alejarse del “ruido” diario y hacer un balance de fortalezas y áreas de mejora. De otro modo el corto plazo y lo efímero restarán importancia a lo crítico y permanente.

* Diferencia lo crítico de lo accesorio

A menudo la diferencia de criterio o desempeño entre un responsable y un colaborador radica exclusivamente en la diferente prioridad que se le otorga a los temas. Es decir, no es un tema de comprensión ni de competencia, sino de sensibilidad en el sentido de las prioridades.

* Recuerda siempre los objetivos finales, que tu feedback no se interprete como un capricho

En contextos de trabajo como los descritos debemos insistir en que el fundamento de nuestro feedback no son nuestros caprichos personales, sino las consecuencias que nuestro desempeño tiene sobre el negocio. Este es el tipo de feedback enriquecedor que muestra a los colaboradores la trascendencia de su trabajo.

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