De la imaginación a la medición, alinear los planes estratégicos con los objetivos personales.

Gracias Luisa por tu email. En él me comentabas que echabas de menos que expusieramos un proceso completo de gestión del desempeño utilizando algún ejemplo real. Vamos con ello en este post.

“…si bien me interesan los post que vas publicando tengo la impresión de que los veo flotar en el mundo de las ideas, echo de menos algún ejemplo concreto que me ayude a entender bien todos los conceptos… me refiero por ejemplo a cuando hablas de lo necesario que es que la estrategia se alinee con lo que me valora mi jefe…”

A principios de este año me reuní con los tres principales directivos de una empresa dedicada a la fabricación de mobiliario efímero (llamemosla EFMO). Entre muchas cosas de las que me contaron decían:

A – hay muchas personas que preguntan continuamente qué es lo que tienen que hacer y piden autorización para todo, sin atreverse a tomar decisiones

B – los clientes parecen asunto sólo del departamento comercial, el resto de la organización además los ve como un incordio

C – cuando llega el momento de pagar el salario variable todo el mundo piensa que se merece el máximo porque han trabajado muy duro

Por resumir, yo les dije que tenían una cultura empresarial bastante tradicional, basada en la historia, en el paternalismo del fundador y con gran enfoque al esfuerzo, más que a la rentabilidad. Les comenté que si querían seguir desarrollando la empresa, internacionalizarla, conseguir clientes A y crear una estirpe de directivos que aseguren la continuidad de la empresa debían hacer cambios. Caminar hacia una cultura donde cada mando fuera más independiente sin perder de vista las prioridades de la organización, donde podamos medir en qué sentido mejoramos y donde la gente tenga más incentivos a proponer, a participar y a decidir. Y todo ello sin perder de vista lo que quieren los clientes.

El eje principal en el que trabajamos fue la creación de un PMS que hilvanara la estrategia con los desempeños de los equipos y las personas. Creamos un cuadro de mando estratégico con indicadores en 4 dimensiones: finanzas (¿tenemos financiación?), clientes (¿damos respuesta a las necesidades del mercado?), procesos (¿somos eficientes?) y personas (¿contamos con el talento necesario?). Sobre dimensiones de la empresa  recomiendo el paradigma de la gestión del conocimiento extraido del caso de la empresa Skandia. Estos indicadores llevaban asociados unos umbrales de permisividad donde, en principio, debían moverse los indicadores para cumplir los objetivos estratégicos.

Este cuadro de mando plasmaba decisiones estratégicas, tales como basar el crecimiento de la organización en un mayor porcentaje de clientes A para asegurar la sostenibilidad de la empresa y su rentabilidad. Relacionado con ello era prioritario, por ejemplo, reducir las incidencias en las entregas a los clientes, desde la dimensión de procesos. A su vez ese indicador se reflejaba en objetivos grupales y personales en los equipos de logística, producción y calidad.

Echando un vistazo al cuadro de mando estratégico era fácil analizar si estábamos cerca o lejos del rumbo que nos habíamos marcado como empresa, pero además observando los indicadores asociados a los equipos y personas era sencillo descender para saber en qué zonas de la empresa estábamos cumpliendo las expectativas y en cuales no tanto.

Pronto pudimos afrontar los tres problemas, bien identificados, que nos habían comentado los directivos.

A – El PMS nos ayudó a transmitir a las personas cuál era su margen de autonomía.

B – Con el cuadro de mando fue sencillo explicar cómo todos los esfuerzos en todos los puestos de la compañía tienen un reflejo de cara al cliente.

C – El salario variable pasó a tener una relación mucho más directa con los resultados, y no con el esfuerzo, pudiéndose contemplar objetivos de empresa, de departamento o personales, cada uno en un porcentaje.

3 thoughts on “De la imaginación a la medición, alinear los planes estratégicos con los objetivos personales.

  1. Gracias, me intgeresó mucho el punto 3, gran caballo de batalla. Para mí la cultura del esfuerzo es un recursos facilón y constante con el que debo luchar cada día para movilizar a mis compañeros.

  2. Fenomenal este tipo de posts, tan claros y formativos. La gente de RRHH debemos empezar a pensar como grandes directivos. Gracias!

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