¿Somos capaces de ver en la niebla?

nightvisionLos directivos y los responsables de equipo, ocupan sus cargos con la responsabilidad añadida de aportar una visión general de lo que está pasando y una perspectiva de medio plazo para tomar decisiones más acertadas.

Igualmente, tienen la responsabilidad de guiar a las personas de la organización hacia una zona de, llamemosla, óptimo desempeño.

No es tarea fácil. Por una parte porque el día a día nos obliga a dedicar nuestro tiempo a tareas operativas que pueden no dejarnos ver el bosque. Por otra parte porque es mucha la información que nos llega al mismo tiempo… sobre los clientes, sobre los plazos, sobre incidencias, sobre la forma de trabajar de nuestro equipo.

Poco menos que implica dotarnos de unas gafas especiales que nos permitan discriminar la información que recibimos para no paralizarnos por la confusión.

Así pasa, que cuando nos preguntan sobre cómo valoramos a las personas de nuestro equipo a menudo no disponemos de un análisis concreto que permita trabajar con ellos para que refuercen sus fortalezas y reconduzcan sus áreas de mejora.

La semana pasada propuse a un grupo de directivos de una multinacional española que pensaran en su mejor colaborador y en su peor colaborador y me comentaran porqué les veían así. Me daban respuestas como:

  • no está motivado
  • tiene ilusión
  • es innovador y proactivo
  • no cumple

Sin duda son respuestas que nos salen de dentro. El problema está en que no constituyen lo que denominamos HECHOS SIGNIFICATIVOS si no percepciones personales elaboradas en el campo de las actitudes.

Un hecho significativo cumple tres condiciones: está basado en observaciones que han ocurrido, están directamente relacionados con los objetivos y, como consecuencia, conforman cosas de las que podemos hablar con las personas y poner en marcha planes de acción.

Si le comentamos a un colaborador que no le vemos ilusionado posiblemente ocurrirá una de estas dos cosas: nos mirará extrañado o se podrá a la defensiva.

Por lo tanto, si no traducimos nuestras impresiones a elementos que permitan trabajar y entendernos con nuestros colaboradores, se quedarán en eso, percepciones… a menudo que no seremos capaces de darles forma para traducirlas en un feeedback útil.

No quiero con todo esto decir aquello de “debemos ser objetivos y no hacer caso de los prejuicios”… los prejuicios (en cierta medida) son algo normal, porque simplifican la realidad y nos permiten analizar más rápidamente, pero sí que te recomiendo:

  1. Diferenciar entre información de contexto que te viene bien conocer sobre tus colaboradores (preferencias, circunstancias personales…) y hechos significativos
  2. Recuerda que no está de tu mano cambiar actitudes, quizá lentamente y con el trabajo de muchos meses sobre los hechos significativos ayudarás a tus colaboradores a cambiar hábitos o actitudes
  3. Recuerda que tampoco está completamente de tu mano conseguir objetivos, sino poner en mejor disposición a tus colaboradores para que los alcancen a medio plazo, trabajando con ellos aquellas palancas de desempeño donde necesiten más apoyo (planificación del trabajo, solución de incidencias, colaboración con otros, acciones de fidelización… o las que correspondan en cada caso.

palanzasiceB

 

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