La competencia más bonita

Cuando hablamos de negociación tendemos a relacionarlo con el mundo de las empresas y sobreentendemos que saber negociar alude fundamentalmente a una capacidad profesional. Sin embargo, negociación es mucho más, es un hábito personal que, asumido como rutina, nos permite relacionarnos de forma sana con nuestro entorno y con nosotros mismos.

Sería estupendo que desde pequeños entendiéramos que negociar es… inevitable. Todos los días encontramos personas con intereses, necesidades o formas de comportarse opuestas a las nuestras. ¿Cuál es nuestra reacción natural? ¿Nos afecta demasiado el grado de afinidad con quien tenemos que negociar?

Imagina una escena de una comida familiar. A mitad de la comida el padre comenta que esa misma tarde deben ir todos a visitar a un tío segundo que vive a una hora de distancia. Uno de los hijos ya había quedado con sus amigos a media tarde y la visita le fastidia el plan. La respuesta del adolescente podría ser, desde el levantarse de la mesa y meterse en su cuarto, portazo mediante, hasta proponer que vayan y vuelvan antes de lo previsto de forma que le quede tiempo para estar con sus amigos; sin olvidar un buen número de alternativas en su reacción que puede pasar por buscar la complicidad de los otros hermanos, solicitar a cambio llegar una hora más tarde esa noche, recordar que llevan ya dos fines de semana haciendo planes familiares, pedir que les acompañe un amigo suyo, etc.

De su reacción va a depender, a su vez, la respuesta de los padres y, en consecuencia, el “buen rollo” en casa durante la semana, futuros planes familiares y entender las comidas en casa como un espacio de disfrute y comunicación.

Encontramos buenos negociadores en multitud de momentos de nuestra vida, el mecánico que nos explica paciente un presupuesto de reparación, el proveedor que comprende sin justificarse nuestro disgusto por un cambio en las condiciones del contrato, la jefa que nos da un poco más de plazo para finalizar una actividad de modo sobresaliente, nuestra pareja cuando nos dice que no tiene inconveniente conque nos quedemos hoy en casa pero que entonces mejor hagas tú mañana la compra al volver del trabajo, etc.

Todos ellos evitan recurrir a opciones que desequilibren las relaciones, que generen más tensión de la necesaria o produzcan conflicto. No sacan como argumento la relación de poder ni realizan chantaje emocional. De esta manera son capaces de mantener mejores relaciones a largo plazo. Solo cuando negociamos basándonos en los intereses de las partes en vez de nuestra posición de poder estamos en condiciones de llegar a acuerdos duraderos y fortalecer la confianza mutua.

Para los niños saber negociar es esencial en su educación, pues les permite ser asertivos y resolver los conflictos sin generar conflictividad en su entorno ni resentimiento interno.

“Negociar permite una salida razonable independientemente de la posición de poder que ostentes. El que no negocia abusa, se frustra o miente. Por contra, negociar es el antídoto contra la ira.”

Y es que negociar, como comentábamos al principio de este artículo, va más allá del afán de lucro, porque habitualmente lo que negociamos no es dinero sino tiempo, calidad de vida y tranquilidad. Si esto lo tenemos claro es posible incluso que un día podamos prescindir de la formación empresarial en negociación porque todos la viviremos como algo natural.

En mi experiencia identifico a los buenos negociadores por ciertos rasgos:

  • Actúan con un fin en mente, sin dejarse llevar por su vanidad, y valoran los diferentes escenarios de negociación y sus consecuencias para resolver las discrepancias.
  • No se toman las cosas como ataques personales, ni ven la vida como un peligroso juego de “o comes o te comen”. Eluden entrar en discusiones para demostrar quién tienen la razón (suelen acabar mal) y son hábiles identificando y proponiendo alternativas.
  • Comprenden el punto de vista del otro, dialogan, expresan sus intereses y visualizan soluciones de común acuerdo.
  • No se resignan a salir perdiendo y, en todo caso, buscarán posiciones intermedias que les permita mejorar algo.
  • Saben manejar los tiempos y madurar las relaciones, sin necesidad de soluciones inmediatas e imperfectas.

Tanto en la parcela personal como profesional, invito a observar las cualidades de negociación o ausencia de ellas de las personas que tenemos a nuestro alrededor. Recientemente tuve la ocasión de comparar las competencias de varios agentes comerciales de seguros de empresas distintas a las que llamé para negociar mi póliza de seguros para el siguiente periodo. He preparado un cuadro para distinguir las buenas prácticas y errores que observé en estas conversaciones:

funciona no funciona
adopta un grado de formalidad de acuerdo al perfil del interlocutor, ni distante ni demasiado amistoso sigue un guión preconcebido, independientemente del interlocutor
pone en valor su oferta y a su empresa, sin remitirse exclusivamente al precio como argumento centra la discusión en el coste, en la prima, sin mencionar las características del seguro
demuestra saber de qué está hablando, conoce el tema, el sector; te da información que desconoces realiza concesiones sin solicitar contrapartidas
maneja distintas ofertas u opciones en función de cómo va evolucionando la conversación desacredita a la competencia, amaga con utilizar el miedo al cambio como estrategia
emite continuas señales de escucha: no interrumpe, entabla una conversación, no tiene prisa, adopta un tono cordial entra a discutir  a ver quién tiene la razón en algún aspecto

 

Y ahora lo más complicado, ¿estarías dispuesto a que los demás valoren tu capacidad de negociación? Te adelanto que hay varios estilos de negociación, más o menos eficaces en función del contexto. De tu parte queda analizar si con tu estilo estás obteniendo lo que esperas en términos de resultados, autoestima y relaciones.

 

El liderazgo a través de la autoestima (Homenaje al profesor Bernabé Tierno)

Entre la abundante literatura sobre habilidades directivas existen numerosas recomendaciones sobre cómo condicionar y orientar el comportamiento de las personas que forman los equipos y las organizaciones.
Herramientas para dirigir del desempeño de las personas incluyen el establecimiento de
normas, la calidad de la comunicación, el dar ejemplo, ser coherente, aplicar incentivos,
facilitar los cambios, etc.
Potenciar la autoestima de las personas con las que contamos en nuestro equipo puede ser, asimismo, la forma más eficaz y duradera de mantener un equipo de alto rendimiento con un adecuado clima social.
Las personas que por el motivo que sea carecen de autoestima son colaboradores que tienden a huir de las responsabilidades, responden de forma agresiva o pasiva a las adversidades, son fuente de conflictos internos y se muestran irregulares en su desempeño. Las personas con un alto nivel de autoestima adquieren compromisos, son equilibradas y regulares, son constructivas y se preocupan por la mejora continua propia y del equipo.
En la prensa deportiva nos enteramos de entrenadores con poca experiencia que resucitan equipos que parecían condenados al fracaso. Gran parte de ese tipo de éxito proviene de la capacidad del entrenador para hacer recuperar al equipo su autoestima.
Por lo tanto, un camino de actuación apropiado para los directivos es fomentar la autoestima de las personas que integran su equipo. El fomento de la autoestima ha constituido una vía de estudio más propia de las teorías de la educación que de la literatura sobre liderazgo. No obstante, como indica el profesor Bernabé Tierno en su libro “La Educación Inteligente” (Temas de Hoy, 2002), similares conceptos pueden ser aplicados en el terreno de la dirección de personas.

He seleccionado algunas acciones del directivo que fortalecen la autoestima de los colaboradores.
1. Cuida las formas. El líder que fomenta la autoestima de las personas que trabajan a su alrededor cuida los aspectos ligados a la comunicación no verbal tales como el tono de voz, la mirada o los gestos. Estos aspectos son tan importantes o más como la
comunicación verbal o escrita para promover un clima que cuide la autoestima y el respeto mutuo.
2. Reconoce, valora, agradece. Un entorno cordial facilita la generación de autoestima. Agradecer las aportaciones de los miembros refuerza la relación personal. La autoestima descansa en el hecho de que cada uno podamos percibir lo importante que es nuestra labor.
3. Otorga la autonomía precisa. Confianza y delegación son dos conceptos inseparables. Cuando el “líder” permite un grado de autonomía acorde con la madurez profesional del colaborador refuerza la autoestima de éste. El mensaje implícito hace sentir al
colaborador que es capaz y que su entorno confía en él.
4. Es directo y claro. Hablar con rodeos o no ser honesto y directo con las personas disminuye el nivel de autoestima en los equipos. La transparencia en el trato hace sentir a las personas la relevancia que su rol tiene en el equipo. A la hora de dirigir explica el para qué de las actividades, en lugar de limitarte a dar órdenes.
5. Es coherente. Mantener los criterios de decisión favorece la autoestima de las personas. Alterar estos criterios sin razón objetiva lleva a la pérdida de rumbo del equipo. Esa arbitrariedad distorsiona la autoestima de las personas por la falta de un referente válido.
6. Comparte experiencia, comparte errores. Compartir fomenta el espíritu de equipo y refuerza la importancia de cada uno de los miembros del equipo. Este punto es también fuente de aprendizaje desde un mismo plano entre responsable y el colaborador.
7. Dedica tiempo a las personas. Las tareas sociales del líder son el eje alrededor del cual se establecen las relaciones en el equipo. Estas funciones, tales como apreciar el desempeño de los colaboradores, formar e informar, coordinar proyectos, transmitir planes, etc., refuerza la percepción de la importancia del trabajo de los colaboradores y, asimismo, provee la ayuda necesaria.
8. Marca los límites. Existen en todos los equipos un marco normativo, explícito o implícito, que debe conocerse y respetarse, supone aquellas “leyes” de base que conforman las reglas del juego. Se refieren a aspectos de coordinación de proyectos, trato a las personas y el equipo, procedimientos, etc. La quiebra de estos límites lleva al conflicto y a la pérdida de credibilidad profesional de algún miembro del equipo que debemos evitar.
9. Pacta compromisos, pide cuentas y huye de aplicar castigos. La sanción, el castigo, la represalia, es un recurso límite que lleva a la confrontación posterior en el equipo. La persona con autoestima es responsable y le gusta ser tratada como tal. La imposición es también una trasgresora de la autoestima porque genera relaciones basadas en la jerarquía.
10. Pide colaboración y se deja asesorar. Las personas entendemos que nuestra función es relevante cuando se cuenta con nosotros para planificar y llevar a cabo los planes. Ese peso de nuestra opinión refuerza nuestro nivel de autoestima.

Sin duda la generación de autoestima es función de otros factores endógenos a cada persona, no obstante este decálogo puede guiar a los mandos que desean poner en práctica un estilo de mando constructivo basado en la autoridad que le confieren las personas, más que en el poder que le otorga la empresa.

 

Los 5 sesgos en la comunicación que más pueden afectar a tu entrevista de gestión del desempeño

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Es tiempo de planes, de establecer metas y de prepararnos para conseguirlas. Un año significa para muchos un papel en blanco sobre el que estamos a tiempo de dibujar historias felices, de entendimiento con nuestros equipos y de logros profesionales.

Cuando tratamos de cristalizar todo ello, tendremos que ser consciente del papel fundamental que juega la comunicación personal; saber entendernos, poner de nuestra parte para que el camino que emprendemos sea realmente una senda de colaboración.

Para ayudarte con ello, quiero recordarte cuáles son las principales amenazas que puedes encontrarte, y no se trata de que algunas personas tengan las malas intenciones de arruinarte tu buena predisposición, sino, simplemente, de que nuestras mentes tiene la fea costumbre de anteponer nuestra visión a las percepciones externas:

Las personas somos especialmente sensibles a lo primero que escuchamos en una conversación.

Es una actitud de defensa, por eso es tan importante recordar que en relaciones personas el orden de los factores afecta seriamente al producto. Hasta que en una conversación no hayamos generado la suficiente confianza, debemos ser cautos con valorar al otro y, mucho más, tratarle con consideración, reflejando que nos preocupamos por él/ella.

Tendemos a tomar decisiones, aunque sean irracionales, por apoyar antiguas decisiones racionales.

Cuenta con que nuestro afán de justificación y la inercia de nuestros actos pasados actuarán como un freno para los cambios de visión y las nuevas ideas. Por ello, un buen consejo es presentar las nuevas ideas y planes como algo añadido y no como algo en contra.

Cuando elegimos algo tendemos a valorarlo mejor que el resto de alternativas.

Una vez que hemos elegido algo, las personas tratamos inmediatamente de justificarlo racionalmente y bloqueamos las opciones que desechamos. Por eso tomaos un poco más de tiempo para valorar las decisiones más importantes que afectarán el nuevo periodo y, por supuesto, tratando de que sean ideas conjuntas, compartidas.

Cuando nos situamos en un estado mental o emocional, es complicado entendernos con personas fuera de ese estado.

Lee cuál es el estado emocional de tu interlocutor si quieres que en una entrevista se tomen decisiones conjuntas duraderas a las que se comprometan las dos partes. Un estado mental de temor, enojo o euforia hipotecará el grado de compromiso futuro con un plan o una meta debido a un momento desafortunado para decidir.

Una vez que has atribuido un perfil a una persona, es complicado comprender su situación.

Este aspecto exige que realices una reflexión sincera antes de entrar en una conversación con un colaborador acerca de cómo va a ser vuestra cooperación en el futuro. ¿Cómo le ves? ¿Te has formado un estereotipo, positivo o negativo, de él/ella que afecta a la confianza que le depositas? A menudo es inevitable y razonable. Sin embargo, puedes ser tú mismo quien pone límites al potencial de esa persona por la idea que te formaste sobre ella. Permítete escucharla, buscar nuevos caminos, asignarle un nuevo rol en el equipo que enriquezca su trabajo y posibilite obtener nuevas metas.

Te amaré hasta que me vaya.

10 señales de una cultura empresarial jerárquica.

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Si uno echa un vistazo a los post que muchos de nuestros colegas publican en Linkedin encontrarán frases y fotografías preciosas sobre liderazgo, evitar a los colegas tóxicos, no hacer caso a las críticas de los demás, la creatividad, las bondades del cambio, la zona de confort, persistir, emprender, no desfallecer, ser positivo… todo ello aderezado con citas de Coelho, Borges (pobrecito mío) y Steve Jobs q.e.p.d.

Sin duda, el postureo en nuestra sociedad trasciende al Instagram de los adolescentes y penetró hace tiempo en las publicaciones más profesionales y empresariales.

Cuando trabajo en proyectos de consultoría en empresas agradezco que los directivos sean sinceros, claros y conscientes de su cultura empresarial. No hay nada que haga más daño a una empresa y al nivel de implicación de sus profesionales que engañarse a sí mismos. Disfrazarse del profesor Keating. Vender algo que no somos.

Recientemente tuve una conversación muy amena con un directivo de una empresa próspera quien me comentaba su interés por llevar a cabo un gran proyecto de mejora de la marca de empleador de cara a sus trabajadores para motivarles.

Él ya conoce mis recelos a creer que podamos transformar el nivel de implicación de las personas, sin un largo periodo de transformación de la empresa.

Entendí que posiblemente por eso mismo me lo comentaba a mí. El caso es que en un arrebato de sinceridad y profesionalidad le devolví algunas observaciones sobre cómo funciona su empresa:

  • El acceso a planta directivos de su edificio principal está restringido a directivos.
  • Sus directores escriben emails desde sus casa a horas como las 11 de la noche o las o 4 de la madrugada.
  • Él afirma que la negociación debe estar basada fundamentalmente en coste/precio
  • Las personas que promocionan lo hacen por fidelidad y similitud a él
  • En cada proyecto intervienen un montón de personas y un mínimo de cuatro supervisores
  • Él aprueba facturas de 270 euros
  • Se desconfía sistemáticamente del proveedor y del partner
  • Los que se van son unos traidores, aunque no se vayan a la competencia
  • Los directivos y los propietarios son reticentes a compartir parte del capital social entre los empleados (stock options, etc.)
  • En los últimos 5 años se han marchado el 50% de sus mandos medios y otro 30% fueron despedidos

“Señálame” – le dije – “cinco de estos aspectos que estás dispuesto a cambiar.”

Mientras la empresa esté sana financieramente le amarán… hasta que se marchen.

Las asignaturas pendientes de la Gestión del Desempeño

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Un artículo recientemente publicado por Towers Watson nos permite recapitular cuánto nos queda por abordar para contar con sistemas de gestión del desempeño útiles y manejables en las organizaciones.

  • En primer lugar, sólo un tercio de los entrevistados aproximadamente parecen satisfechos con sus sistemas.
  • Una de las deficiencias a resaltar es la escasez de un feedback valioso para la mejora del desempeño, señalado por un 60% aproximadamente de los entrevistados.
  • Un porcentaje similar indica que los managers no poseen las habilidades necesarias para utilizar eficazmente el sistema. A este déficit le debemos añadir que aproximadamente la mitad de los entrevistados indican que no se dedica el tiempo necesario a la gestión del sistema.

Entre las propuestas de mejora la consultora propone, además de mejorar las habilidades de los managers, vincular el sistema con los objetivos del negocio, enfocar el sistema al largo plazo (más allá del enfoque anual) y enriquecer el feedback del manager con nuevas fuentes como las valoraciones 360.

A mi juicio, un informe interesante que nos recuerda que cualquier sistema debe ser manejado por personas que crean en él, debe estar enfocado al negocio y ser sencillo de manejar.

12 lecciones para el acompañamiento para el cambio

acompLa gestión del desempeño y la dirección de equipos dependen esencialmente de dedicar tiempo de valor a las personas, por parte de sus jefes y los directivos de las organizaciones.

Retomo el extenso trabajo realizado por el psicólogo Carl Rogers, gracias a un post de David Criado que pone en valor a día de hoy sus investigaciones y conclusiones para el acompañamiento a las personas.

A ningún responsable de equipo puede dejar indiferente.

Artículo completo:

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

¡Quédate conmigo!

quedate01Diez claves para valorar nuestra Marca de Empleador y retener el talento.

Difícilmente podremos tener el tipo de organizaciones que ansiamos si no contamos con las personas que lo pueden hacer realidad. Estas personas son las que se preocuparán por que su equipo aporte valor y por que la organización provea valor a los clientes.

La Marca de Empleador (MdE) permite atraer y retener el talento que necesitamos para hacer realidad los planes de la organización. Por definición, cada entidad posee y desarrolla su propia MdE que le posibilitará acceder y fidelizar al talento concreto que le exige su estrategia.

Si nuestra MdE es incapaz de atraer a las personas que cuentan con ese talento estaremos en dificultades para ser sostenibles o cumplir nuestros planes. Se trata de un concepto marketiniano que se ha ido aplicando progresivamente al mundo de la gestión del talento. Además, si nuestra MdE no es buena, nos costará más dinero atraer talento.

La MdE es función de una diversidad de factores internos y de condicionantes externos que nos posicionan mejor o peor con respecto a nuestros potenciales profesionales/empleados (talent pool).

Entre los factores motivacionales internos encontramos, sin nombrar la remuneración: el ambiente con los compañeros, relación con el jefe, nivel de responsabilidad, contenido del trabajo, reconocimiento, desarrollo y aprendizaje, nivel de autonomía, flexibilidad/conciliación o estabilidad laboral.

A su vez, el contexto externo hará, por comparación, más o menos atractiva nuestra propuesta de trabajo a los potenciales candidatos que queremos atraer. Depende de aspectos tales como: la remuneración media en el mercado y la región, la reputación del sector, la escasez/exceso de oferta laboral o las políticas de recursos humanos de los competidores directos.

Hay que subrayar que la MdE debe poner el foco en atraer talento, no cualquier perfil de profesionales a cualquier precio. Lo que nos interesa es que la MdE persuada a los profesionales que potencialmente aportan valor a la organización y disuada a los que estamos seguros que no están aportando talento alguno.

Por ello la MdE debe ir de la mano de una adecuada gestión del desempeño (o gestión del talento, como prefiramos).

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A este respecto, tanto el punto X como el punto Y representan situaciones no deseadas, donde la estrategia de gestión del talento estaría fracasando, ya que no estaríamos fidelizando adecuadamente a las personas que pueden ofrecer mayor valor en nuestra organización.

En el punto X tenemos profesionales que, pudiendo demostrar un alto nivel de desempeño conforme a las expectativas, no están satisfechos con su situación en la organización. En ocasiones se debe a que los factores de clima social no son los óptimos, pero también puede deberse a que las expectativas del profesional no son compatibles con nuestro tipo de organización. Para evitar este segundo caso, la MdE debe ser clara desde el mismo momento en que arranca el reclutamiento, sin transmitir falsas promesas, con el fin de no llevar a desengaños posteriores que siempre son más frustrantes y costosos.

En el punto Y podemos tener profesionales que, estando satisfechos trabajando para nuestra organización, no han alcanzado un nivel óptimo de desempeño. Esto puede ocurrir porque no se ha realizado una conveniente gestión del desempeño, pero también porque el perfil del profesional no es el adecuado para las responsabilidades para las que ha sido elegido. Para evitar este segundo caso, las pruebas de selección son cruciales.

Evidentemente, este análisis no se puede obtener de la noche a la mañana, si hay algo importante en la gestión de la MdE es que se realice de forma continua, que en todo momento seamos capaces de valorar nuestra MdE como valoramos el posicionamiento de marca en un mercado. La MdE requiere contar con indicadores que nos permitirán evaluar nuestro posicionamiento para atraer y mantener talento.

Para empezar a contar con esos indicadores debemos entender la experiencia de nuestro empleado igual que buscamos entender la experiencia de nuestro usuario/cliente con respecto a nuestros productos o servicios. Nuestro profesional sigue una ruta (employee journey) a lo largo de la cual encontrará hitos (touchpoints) que modificarán, para bien o para mal, su percepción de nuestra MdE.

Así que antes de llegar a suplicar a uno de nuestros profesionales aquello de “¡Quédate conmigo!”, recuerda las diez principales claves para valorar tu MdE:

1.       Fuentes de reclutamiento

La previsión en la contratación de los profesionales adecuados exige haber localizado las fuentes de reclutamiento más apropiadas (universidades, escuelas de negocio, centros de formación profesional, headhunters, asociaciones empresariales, bolsas de trabajo, etc.). Como cualquier club deportivo, nuestra organización debe contar con la cantera que asegure su futuro. El área de selección no podrá ofrecer valor a la organización si no cuenta con un portafolio de fuentes de reclutamiento de confianza que le den acceso a los candidatos con mayores posibilidades de trabajar eficazmente con un alto grado de satisfacción dentro de nuestra organización.

2.       Reputación

¿Qué “se dice” de nuestra organización? La imagen de nuestra empresa en el entorno de nuestros potenciales profesionales es decisiva para atraerles y para el posterior grado de implicación que demostrarán. Hoy por hoy es sencillo obtener informes de reputación de nuestra organización en Internet (blogs, web sectoriales, revistas, etc.). Las ferias de empleo o de postgrado nos permiten hacer sondeos para colectivos junior. A menudo, esta reputación corre paralela a la apreciación que nuestros clientes tienen de nuestros productos o servicios. Con estos estudios podemos conocer tanto nuestra presencia (conocimiento de marca) como la valoración de nuestra “oferta de empleador” por parte de los potenciales candidatos en términos cuantitativos y cualitativos (fortalezas y debilidades para atraer talento).

3.       Pruebas de selección

¿Las expectativas de los candidatos se corresponden con nuestra “oferta de empleador”? ¿El proceso de selección tiene en cuenta las competencias esenciales que asegurarán a los candidatos ser exitosos en su experiencia profesional en nuestra organización? La selección tendrá un rápido impacto en la retención de talento que se reflejará en la tasa de retención en los primeros años de los nuevos profesionales. Esta labor trasciende la función del área de recursos humanos e implica a la dirección estratégica de la empresa y al nivel de responsables de área (jefes directos). Por ejemplo, una selección basada esencialmente en el conocimiento o en la experiencia puede olvidar competencias personales clave para el éxito profesional en la organización (planificación, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.).

4.       Acogida e Integración

Los primeros meses de trabajo en una organización transmiten la cultura corporativa a los nuevos profesionales de la organización y generan de forma intensa sensaciones de cumplimiento o no de expectativas. La asimilación de la cultura corporativa y la integración social inducen a comportamientos y hábitos que posteriormente son más complicados de modificar. Si, por ejemplo, la cultura corporativa incentiva la proactividad individual como clave para fortalecer la relación con el cliente, ello agilizará  la toma de decisiones y fomentará la implicación en proyectos nuevos de los profesionales. Además, la integración social de los nuevos empleados en estos primeros meses asegurará el confort y la satisfacción laboral en el nuevo contexto humano.

5.       Políticas de recursos humanos

¿Qué tienen otros que en mi empresa no tengamos? A menudo la atracción viene por comparación. Compañías de un mismo o similar sector despliegan diferentes políticas con respecto a beneficios sociales (aspectos que ha mostrado un notable enriquecimiento en los últimos años en grandes empresas), viajes y dietas, medios de trabajo o conciliación. Estas diferencias pueden influir en los candidatos tanto como la competitividad salarial a la hora de escoger una empresa o apreciar sus condiciones laborales. Es recomendable establecer benchmarks en empresas similares que nos permitan realizar comparaciones útiles cuando gestionamos nuestra MdE.

6.       Estilo directivo

Como habitualmente se dice, las personas no dejan las empresas, sino que abandonan a sus jefes. Todos conocemos lo que condiciona el jefe que te toca vivir. Por mucho que las políticas de recursos humanos se esmeren en atraer talento y ofrecer un marco contractual de derechos y responsabilidades facilitador, el día a día que vivimos se enriquece o deteriora en gran medida por la relación con nuestro responsable. Es ese responsable el que también debe demostrar la sensibilidad para entender los momentos por los que pasan los miembros de su equipo y servir como apoyo y orientador cuando las circunstancias lo exigen. Vale la pena dedicar recursos y tiempo a consensuar un estilo de liderazgo que consolide la MdE.

7.       Gestión del desempeño

Todos somos evaluados en nuestras empresas de una o de otra manera, abierta o silenciosamente. Así que hagámoslo explícitamente a través de un sistema transparente que, más allá de evaluar, establezca la forma en que responsables y colaboradores conversan a lo largo del año para hacerlo cada vez mejor. No existe el éxito de la MdE sin una gestión del desempeño que nos permita apoyar y reconocer el buen desempeño, porque al fin y al cabo la MdE debe fidelizar a aquellos profesionales que encuentran en nuestra organización la plataforma idónea para desarrollar su carrera. Asimismo, la reorientación, la gestión de los errores o el manejo de desempeños no adecuados, son rasgos que definen tanto nuestra cultura corporativa como la MdE.

8.       Visión de la organización

¿Existen planes de futuro en nuestra organización? Sin ellos, sin la perspectiva que representan, difícilmente sabremos qué profesionales son a los que nos dirigimos y, por lo tanto, la MdE supondrá un mero ejercicio intelectual hueco. Las empresas de éxito que hacen partícipes de la prosperidad a sus profesionales a través de beneficios sociales, desarrollo profesional, nuevas responsabilidades, etc. sin duda ganan atractivo. Además, hacer partícipe de esos retos a los profesionales ayuda a vincularles. Y cuenta lo que tu empresa está haciendo por la sociedad y cómo ilusionamos a nuestros clientes (un buen ejemplo es la campaña #wishesdelivered de UPS).

9.       Segmentación de profesionales

Entre nuestros profesionales podremos encontrar perfiles diversos, caracterizados por la antigüedad, edad, nivel académico, procedencia, nivel de responsabilidad, etc. Comprender los diferentes móviles de implicación de esos perfiles es tan importante para nuestra organización como realizar una buena segmentación de clientes. Encontraréis profesionales ávidos de más ingresos, más responsabilidades, desarrollo profesional, equilibrio personal, retos, internacionalización, estabilidad… Cada perfil requiere una contestación diferente. Es fácil encontrar ejemplos de perfiles tales como “jóvenes con aspiraciones inmediatas”, “padres y madres con necesidades de conciliación”, “seniors buscando mayor autonomía”, etc. Es clave identificar estos patrones y tenerlos en cuenta al gestionar nuestra MdE.

10.   Indicadores de seguimiento

En función de las metas que busque alcanzar tu MdE, deberás contar con los indicadores clave que te digan si estás siendo exitoso. Algunos de estos indicadores son habituales en todas las organizaciones donde se busque atraer y fidelizar el talento:

–          Notoriedad de la marca entre colectivos profesionales estratégicos

–          Antigüedad de la plantilla

–          Porcentaje de nuevos empleados que permanecen más de X años

–          Porcentaje de rotación de personal (“churn”)

–          Absentismo

–          Variables de clima

–          Nivel de desempeño de los nuevos profesionales

–          Plazo medio de los procesos de selección

–          Ratio Coste de selección / Coste salarial medio

–          Ratio Número de candidatos por Oferta

Por otra parte, existe mucha información de carácter cualitativo relevante que nos ayudan a comprender las causas de que la MdE transmitida a las personas cumple las expectativas: entrevistas de salida, informes de reputación social, resultado de focus group entre los empleados o menciones en Internet y redes sociales.

Todo ellos nos ayudará cuantitativa y cualitativamente a saber cuán cerca estamos de la MdE que nos posicionará adecuadamente para atraer y fidelizar el talento.