La competencia más bonita

Cuando hablamos de negociación tendemos a relacionarlo con el mundo de las empresas y sobreentendemos que saber negociar alude fundamentalmente a una capacidad profesional. Sin embargo, negociación es mucho más, es un hábito personal que, asumido como rutina, nos permite relacionarnos de forma sana con nuestro entorno y con nosotros mismos.

Sería estupendo que desde pequeños entendiéramos que negociar es… inevitable. Todos los días encontramos personas con intereses, necesidades o formas de comportarse opuestas a las nuestras. ¿Cuál es nuestra reacción natural? ¿Nos afecta demasiado el grado de afinidad con quien tenemos que negociar?

Imagina una escena de una comida familiar. A mitad de la comida el padre comenta que esa misma tarde deben ir todos a visitar a un tío segundo que vive a una hora de distancia. Uno de los hijos ya había quedado con sus amigos a media tarde y la visita le fastidia el plan. La respuesta del adolescente podría ser, desde el levantarse de la mesa y meterse en su cuarto, portazo mediante, hasta proponer que vayan y vuelvan antes de lo previsto de forma que le quede tiempo para estar con sus amigos; sin olvidar un buen número de alternativas en su reacción que puede pasar por buscar la complicidad de los otros hermanos, solicitar a cambio llegar una hora más tarde esa noche, recordar que llevan ya dos fines de semana haciendo planes familiares, pedir que les acompañe un amigo suyo, etc.

De su reacción va a depender, a su vez, la respuesta de los padres y, en consecuencia, el “buen rollo” en casa durante la semana, futuros planes familiares y entender las comidas en casa como un espacio de disfrute y comunicación.

Encontramos buenos negociadores en multitud de momentos de nuestra vida, el mecánico que nos explica paciente un presupuesto de reparación, el proveedor que comprende sin justificarse nuestro disgusto por un cambio en las condiciones del contrato, la jefa que nos da un poco más de plazo para finalizar una actividad de modo sobresaliente, nuestra pareja cuando nos dice que no tiene inconveniente conque nos quedemos hoy en casa pero que entonces mejor hagas tú mañana la compra al volver del trabajo, etc.

Todos ellos evitan recurrir a opciones que desequilibren las relaciones, que generen más tensión de la necesaria o produzcan conflicto. No sacan como argumento la relación de poder ni realizan chantaje emocional. De esta manera son capaces de mantener mejores relaciones a largo plazo. Solo cuando negociamos basándonos en los intereses de las partes en vez de nuestra posición de poder estamos en condiciones de llegar a acuerdos duraderos y fortalecer la confianza mutua.

Para los niños saber negociar es esencial en su educación, pues les permite ser asertivos y resolver los conflictos sin generar conflictividad en su entorno ni resentimiento interno.

“Negociar permite una salida razonable independientemente de la posición de poder que ostentes. El que no negocia abusa, se frustra o miente. Por contra, negociar es el antídoto contra la ira.”

Y es que negociar, como comentábamos al principio de este artículo, va más allá del afán de lucro, porque habitualmente lo que negociamos no es dinero sino tiempo, calidad de vida y tranquilidad. Si esto lo tenemos claro es posible incluso que un día podamos prescindir de la formación empresarial en negociación porque todos la viviremos como algo natural.

En mi experiencia identifico a los buenos negociadores por ciertos rasgos:

  • Actúan con un fin en mente, sin dejarse llevar por su vanidad, y valoran los diferentes escenarios de negociación y sus consecuencias para resolver las discrepancias.
  • No se toman las cosas como ataques personales, ni ven la vida como un peligroso juego de “o comes o te comen”. Eluden entrar en discusiones para demostrar quién tienen la razón (suelen acabar mal) y son hábiles identificando y proponiendo alternativas.
  • Comprenden el punto de vista del otro, dialogan, expresan sus intereses y visualizan soluciones de común acuerdo.
  • No se resignan a salir perdiendo y, en todo caso, buscarán posiciones intermedias que les permita mejorar algo.
  • Saben manejar los tiempos y madurar las relaciones, sin necesidad de soluciones inmediatas e imperfectas.

Tanto en la parcela personal como profesional, invito a observar las cualidades de negociación o ausencia de ellas de las personas que tenemos a nuestro alrededor. Recientemente tuve la ocasión de comparar las competencias de varios agentes comerciales de seguros de empresas distintas a las que llamé para negociar mi póliza de seguros para el siguiente periodo. He preparado un cuadro para distinguir las buenas prácticas y errores que observé en estas conversaciones:

funciona no funciona
adopta un grado de formalidad de acuerdo al perfil del interlocutor, ni distante ni demasiado amistoso sigue un guión preconcebido, independientemente del interlocutor
pone en valor su oferta y a su empresa, sin remitirse exclusivamente al precio como argumento centra la discusión en el coste, en la prima, sin mencionar las características del seguro
demuestra saber de qué está hablando, conoce el tema, el sector; te da información que desconoces realiza concesiones sin solicitar contrapartidas
maneja distintas ofertas u opciones en función de cómo va evolucionando la conversación desacredita a la competencia, amaga con utilizar el miedo al cambio como estrategia
emite continuas señales de escucha: no interrumpe, entabla una conversación, no tiene prisa, adopta un tono cordial entra a discutir  a ver quién tiene la razón en algún aspecto

 

Y ahora lo más complicado, ¿estarías dispuesto a que los demás valoren tu capacidad de negociación? Te adelanto que hay varios estilos de negociación, más o menos eficaces en función del contexto. De tu parte queda analizar si con tu estilo estás obteniendo lo que esperas en términos de resultados, autoestima y relaciones.

 

El liderazgo a través de la autoestima (Homenaje al profesor Bernabé Tierno)

Entre la abundante literatura sobre habilidades directivas existen numerosas recomendaciones sobre cómo condicionar y orientar el comportamiento de las personas que forman los equipos y las organizaciones.
Herramientas para dirigir del desempeño de las personas incluyen el establecimiento de
normas, la calidad de la comunicación, el dar ejemplo, ser coherente, aplicar incentivos,
facilitar los cambios, etc.
Potenciar la autoestima de las personas con las que contamos en nuestro equipo puede ser, asimismo, la forma más eficaz y duradera de mantener un equipo de alto rendimiento con un adecuado clima social.
Las personas que por el motivo que sea carecen de autoestima son colaboradores que tienden a huir de las responsabilidades, responden de forma agresiva o pasiva a las adversidades, son fuente de conflictos internos y se muestran irregulares en su desempeño. Las personas con un alto nivel de autoestima adquieren compromisos, son equilibradas y regulares, son constructivas y se preocupan por la mejora continua propia y del equipo.
En la prensa deportiva nos enteramos de entrenadores con poca experiencia que resucitan equipos que parecían condenados al fracaso. Gran parte de ese tipo de éxito proviene de la capacidad del entrenador para hacer recuperar al equipo su autoestima.
Por lo tanto, un camino de actuación apropiado para los directivos es fomentar la autoestima de las personas que integran su equipo. El fomento de la autoestima ha constituido una vía de estudio más propia de las teorías de la educación que de la literatura sobre liderazgo. No obstante, como indica el profesor Bernabé Tierno en su libro “La Educación Inteligente” (Temas de Hoy, 2002), similares conceptos pueden ser aplicados en el terreno de la dirección de personas.

He seleccionado algunas acciones del directivo que fortalecen la autoestima de los colaboradores.
1. Cuida las formas. El líder que fomenta la autoestima de las personas que trabajan a su alrededor cuida los aspectos ligados a la comunicación no verbal tales como el tono de voz, la mirada o los gestos. Estos aspectos son tan importantes o más como la
comunicación verbal o escrita para promover un clima que cuide la autoestima y el respeto mutuo.
2. Reconoce, valora, agradece. Un entorno cordial facilita la generación de autoestima. Agradecer las aportaciones de los miembros refuerza la relación personal. La autoestima descansa en el hecho de que cada uno podamos percibir lo importante que es nuestra labor.
3. Otorga la autonomía precisa. Confianza y delegación son dos conceptos inseparables. Cuando el “líder” permite un grado de autonomía acorde con la madurez profesional del colaborador refuerza la autoestima de éste. El mensaje implícito hace sentir al
colaborador que es capaz y que su entorno confía en él.
4. Es directo y claro. Hablar con rodeos o no ser honesto y directo con las personas disminuye el nivel de autoestima en los equipos. La transparencia en el trato hace sentir a las personas la relevancia que su rol tiene en el equipo. A la hora de dirigir explica el para qué de las actividades, en lugar de limitarte a dar órdenes.
5. Es coherente. Mantener los criterios de decisión favorece la autoestima de las personas. Alterar estos criterios sin razón objetiva lleva a la pérdida de rumbo del equipo. Esa arbitrariedad distorsiona la autoestima de las personas por la falta de un referente válido.
6. Comparte experiencia, comparte errores. Compartir fomenta el espíritu de equipo y refuerza la importancia de cada uno de los miembros del equipo. Este punto es también fuente de aprendizaje desde un mismo plano entre responsable y el colaborador.
7. Dedica tiempo a las personas. Las tareas sociales del líder son el eje alrededor del cual se establecen las relaciones en el equipo. Estas funciones, tales como apreciar el desempeño de los colaboradores, formar e informar, coordinar proyectos, transmitir planes, etc., refuerza la percepción de la importancia del trabajo de los colaboradores y, asimismo, provee la ayuda necesaria.
8. Marca los límites. Existen en todos los equipos un marco normativo, explícito o implícito, que debe conocerse y respetarse, supone aquellas “leyes” de base que conforman las reglas del juego. Se refieren a aspectos de coordinación de proyectos, trato a las personas y el equipo, procedimientos, etc. La quiebra de estos límites lleva al conflicto y a la pérdida de credibilidad profesional de algún miembro del equipo que debemos evitar.
9. Pacta compromisos, pide cuentas y huye de aplicar castigos. La sanción, el castigo, la represalia, es un recurso límite que lleva a la confrontación posterior en el equipo. La persona con autoestima es responsable y le gusta ser tratada como tal. La imposición es también una trasgresora de la autoestima porque genera relaciones basadas en la jerarquía.
10. Pide colaboración y se deja asesorar. Las personas entendemos que nuestra función es relevante cuando se cuenta con nosotros para planificar y llevar a cabo los planes. Ese peso de nuestra opinión refuerza nuestro nivel de autoestima.

Sin duda la generación de autoestima es función de otros factores endógenos a cada persona, no obstante este decálogo puede guiar a los mandos que desean poner en práctica un estilo de mando constructivo basado en la autoridad que le confieren las personas, más que en el poder que le otorga la empresa.

 

Te amaré hasta que me vaya.

10 señales de una cultura empresarial jerárquica.

Resultado de imagen de lobo con piel de cordero

Si uno echa un vistazo a los post que muchos de nuestros colegas publican en Linkedin encontrarán frases y fotografías preciosas sobre liderazgo, evitar a los colegas tóxicos, no hacer caso a las críticas de los demás, la creatividad, las bondades del cambio, la zona de confort, persistir, emprender, no desfallecer, ser positivo… todo ello aderezado con citas de Coelho, Borges (pobrecito mío) y Steve Jobs q.e.p.d.

Sin duda, el postureo en nuestra sociedad trasciende al Instagram de los adolescentes y penetró hace tiempo en las publicaciones más profesionales y empresariales.

Cuando trabajo en proyectos de consultoría en empresas agradezco que los directivos sean sinceros, claros y conscientes de su cultura empresarial. No hay nada que haga más daño a una empresa y al nivel de implicación de sus profesionales que engañarse a sí mismos. Disfrazarse del profesor Keating. Vender algo que no somos.

Recientemente tuve una conversación muy amena con un directivo de una empresa próspera quien me comentaba su interés por llevar a cabo un gran proyecto de mejora de la marca de empleador de cara a sus trabajadores para motivarles.

Él ya conoce mis recelos a creer que podamos transformar el nivel de implicación de las personas, sin un largo periodo de transformación de la empresa.

Entendí que posiblemente por eso mismo me lo comentaba a mí. El caso es que en un arrebato de sinceridad y profesionalidad le devolví algunas observaciones sobre cómo funciona su empresa:

  • El acceso a planta directivos de su edificio principal está restringido a directivos.
  • Sus directores escriben emails desde sus casa a horas como las 11 de la noche o las o 4 de la madrugada.
  • Él afirma que la negociación debe estar basada fundamentalmente en coste/precio
  • Las personas que promocionan lo hacen por fidelidad y similitud a él
  • En cada proyecto intervienen un montón de personas y un mínimo de cuatro supervisores
  • Él aprueba facturas de 270 euros
  • Se desconfía sistemáticamente del proveedor y del partner
  • Los que se van son unos traidores, aunque no se vayan a la competencia
  • Los directivos y los propietarios son reticentes a compartir parte del capital social entre los empleados (stock options, etc.)
  • En los últimos 5 años se han marchado el 50% de sus mandos medios y otro 30% fueron despedidos

“Señálame” – le dije – “cinco de estos aspectos que estás dispuesto a cambiar.”

Mientras la empresa esté sana financieramente le amarán… hasta que se marchen.

¿Por qué los ranking de empleados pueden ser contraproducentes?

empresa-competitivaFomentar la competitividad en la empresa no funciona – dice el profesor Blader. En empresas basadas en departamentos o equipo es mejor informar a cada empleado de su nivel de desempeño, antes que hacerle partícipe de ningún ranking. Sin embargo, si una compañía posee una cultura de individualidad fuerte, publicar rankings puede ser eficaz – comenta en este artículo.

 

 

¿Qué es 4DX y qué puede hacer por ti y por tu empresa?

La factoría Franklin Covey publicó en 2012 el libro “Las cuatro disciplinas de la ejecución”, obra que desglosa una metodología para afrontar la asignatura pendiente de la ejecución de la estrategia una vez que ha sido definida.  

Para todas las personas que trabajamos en proyectos de desarrollo y cambio en las organizaciones provee una visión integral de los pasos imprescindibles para que cualquier tipo de plan no quede en papel mojado. Para un blog como éste en el que tratamos que las actuaciones de las personas sean compatibles con la estrategia de la organizaciones, merecía la pena dedicarle un post a este libro.

4dx

Todos hemos visto en nuestras organizaciones alguna vez cómo lo que es importante al principio del año parece haberse olvidado en el mes de octubre… si no antes. Los bríos y energía que empujan un cambio organizativo o la llegada de un nuevo Director pueden apagarse a mitad de año, carcomidos por la inercia de “como se han hecho siempre las cosas aquí”.

En este blog hemos hablado a menudo de la importancia de fijar objetivos de equipo e individuales y llevar a cabo un riguroso seguimiento entre responsables y el resto de profesionales de la organización. En resumidas cuentas, el libro insiste y profundiza en el tema de la gestión del desempeño, como vía necesaria para el cumplimiento de los planes y el trabajo productivo.

En el libro no vamos a descubrir demasiadas novedades con respecto a esta necesidad, pero sí que contribuye a formalizar una secuencia lógica para hacerlo realidad y numerosas herramientas para la organización y para los managers para conseguirlo.

Son cuatro los puntos que sigue 4DX para conseguir implementar la estrategia:

1. Centrarse en lo crucialmente más Importante, y aboga por establecer no más de 2 de estos objetivos (WIGs=Wildly Important Goals).

2. Actuar prioritariamente a nivel de equipo sobre los aspectos que movilicen esos WIGs: por ejemplo, si queremos crecer al 6% (WIG) el área de selección debería reducir en un 20% el promedio de tiempo en que tarda en seleccionar profesionales (Lead).

3. Diseñar con el equipo un cuadro de mando que nos permita hacer seguimiento de los objetivos WIGs y de los objetivos de equipo (Lead). La responsabilidad de hacer el seguimiento del cuadro de mando es compartida, no es sólo asunto de los managers.

4. Mantener un hábito de “rendir cuentas”. Y es en este punto donde primordialmente podemos aprovechar toda la literatura (incluido este blog) de gestión del desempeño.

4dxchart

Si leyendo hasta este punto del post el libro no te parece nada revolucionario no te preocupes, es normal. Su contribución la encontrarás más en los ejemplos que describe y en las técnicas concretas que aporta.

Al estilo Franklin Covey, la metodología viene bañada en un estilo de liderazgo abierto y moderno, y se alimenta de tablas para planificar los hábitos de trabajo necesarios para aplicarla, como ya pasaba en “los 7 hábitos”. Por ejemplo, para dirigir reuniones de equipo productivas.

Efectivamente, más allá de la gestión del desempeño, muchos encontrarán puntos comunes con las áreas de productividad (personal y de equipo), orientación al cliente e incluso lean management.

Mi consejo: leedlo y tened a mano un lápiz o un libro de notas para rescatar todos aquellos puntos que podáis aprovechar para mejorar vuestros sistemas de gestión del desempeño y, de esa manera, las posibilidades de hacer realidad vuestra estrategia.

El ranking de empleados, y otras formas de arruinar la confianza

blackllistHace poco un Director de desarrollo de personas me contaba una escena con su Consejero Delegado. En la presentación del Plan de formación para el siguiente periodo mencionó algo así como “uno de los objetivos de este plan será recuperar a aquel grupo de empleados que presenta niveles de desempeño por debajo de lo que podemos entender como normales.” A lo que el CEO respondió: “¿Tú tienes esa lista de personas?”

Es cierto que en este mismo blog hemos hablado y defendido que los directivos de las organizaciones simplifiquen el proceso de orientación estratégica con las distintas áreas que componen esas organizaciones, incluso que debemos reaccionar ante casos de “desempeño pobre” para reconducir el rendimiento de equipos y personas.

Sin embargo, hay “atajos” que no sólo no funcionan, sino que pueden echar por la borda años de fomento del talento y creación de confianza entre los profesionales y la organización.

Uno de los habituales es la tentación de contar con un “ranking de empleados”, diferenciando, como si de una clasificación por puntos se tratara, los “buenos” y los “malos”. Los sistemas de gestión del desempeño, uno de los temas estrella de este blog, se prestan de forma muy golosa a convertirse en uno de esos ranking.

A continuación voy a citar las cuatro principales razones por las que esos ranking o listas (blancas o negras) no sólo pueden atentar contra los valores, sino que son contraproducentes para el rendimiento de la organización:

  • Cualquier sistema de gestión del desempeño basa su efectividad en la confianza entre los profesionales de la organización para generar un futuro próspero. Si sus conclusiones o resultados desembocan en represalias para una parte de ellos se convierte en una pérdida de tiempo y generará gigantescos problemas de comunicación.
  • Los ranking ocultan matices que son precisos considerar para la mejora individual, ya que no existe una única variable que permita ordenar “de mejores a peores”. El desempeño de todas las personas tiene sus luces y sus sombras que hay que gestionar individualmente o con la colaboración de otros. Además una buena o mala valoración del desempeño en un momento del tiempo, no implica que se vaya a mantener en el futuro.
  • La aparición de “listas negras” desvía la atención sobre cómo fue posible que esas personas llegaran a tener un rendimiento pobre y, en consecuencia, aleja la posibilidad de que la organización, con autocrítica, mejore de cara al futuro e incorpore mejoras en la forma de dirigir personas, en la formación corporativa o la organización general de puestos y actividades.
  • Los ranking estarían poniendo al mismo nivel déficit de rendimiento debidos a una escasa preparación con aquellos otros debidos a falta de implicación con el trabajo o el equipo. Debemos darnos cuenta de que la escasa preparación tiene un arreglo más sencillo a través de formación, seguimiento o nuevas experiencias, pero que la falta de implicación continuada representa, eso sí, un problema con consecuencias más graves para el rendimiento de la organización.

¿A qué jugamos?

Si no hay decisiones habrá inercia.

Ahora que el conserje del colegio de mi hijo me ha dicho que la crisis ha acabado, que se oyen declaraciones optimistonas sobre que lo peor ha pasado (ya nadie se atreve a decir “brotes verdes”) y que el rescate bancario ha sido levantado, me viene a la memoria uno de mis clientes favoritos.

Mediado el proyecto de orientación al cliente le propuse hace ya más de un año tres alternativas de reorganización de su empresa, de más a menos ambiciosa (y porqué negarlo, de más a menos costosa… aunque no todos son costes dinerarios, ya sabéis lo difícil que es sacarnos a las personas de la zona de confort).

Todas le parecían mal, y me decía que no había entendido cómo funcionaba su sector. También me decía que algo había que hacer, pero que no sabía el qué. Tras un par de reuniones y otro par de conversaciones intrascendentes sobre liderazgo y motivación (posiblemente dos de los términos más pervertidos en los discursos de los gurús) optó por retrasar el proyecto. A los seis meses me llamó y lo retomamos. Se había dado cuenta de que o tomaba alguna decisión o que las cosas no cambiaban… curiosos los seres humanos a las conclusiones que llegamos, ¿eh?

Entonces 1) orientamos la política comercial a la retención de los clientes prioritarios y 2) en el área de producción creamos un modelo de gestión de proyectos homogéneo para toda la organización que velara por el servicio al cliente.

Esto era el 2012, había crisis, ¿os acordáis?, y sin embargo en seis meses los indicadores de la empresa habían mejorado… indicadores que eran nuevos para casi todas las personas de la empresa, porque antes sólo estaban en la cabeza y el laptop del director. Igualmente gracias al proyectos todos los puestos de operaciones de la compañía tenían sus indicadores de éxito que revisaban cada tres meses con sus responsables.

A mi juicio la clave del proyecto, sin quitar mérito a nadie, fue hacer consciente a las personas de su ámbito de decisión, de sus prioridades y de cómo encaja su rol en el éxito de la organización. De esta forma todos sabían a qué jugaban y si lo estaban haciendo mal o bien.

Así no necesitaban tirar el dado cada vez que tenían que tomar una decisión.

1. Que todos conozcan sus prioridades y sean compatibles con la estrategia.

2. Que tengan indicadores que les digan qué tal van.

3. Qué existan medios para tomar decisiones y llevarlas a cabo para mejorar los indicadores.