El ranking de empleados, y otras formas de arruinar la confianza

blackllistHace poco un Director de desarrollo de personas me contaba una escena con su Consejero Delegado. En la presentación del Plan de formación para el siguiente periodo mencionó algo así como “uno de los objetivos de este plan será recuperar a aquel grupo de empleados que presenta niveles de desempeño por debajo de lo que podemos entender como normales.” A lo que el CEO respondió: “¿Tú tienes esa lista de personas?”

Es cierto que en este mismo blog hemos hablado y defendido que los directivos de las organizaciones simplifiquen el proceso de orientación estratégica con las distintas áreas que componen esas organizaciones, incluso que debemos reaccionar ante casos de “desempeño pobre” para reconducir el rendimiento de equipos y personas.

Sin embargo, hay “atajos” que no sólo no funcionan, sino que pueden echar por la borda años de fomento del talento y creación de confianza entre los profesionales y la organización.

Uno de los habituales es la tentación de contar con un “ranking de empleados”, diferenciando, como si de una clasificación por puntos se tratara, los “buenos” y los “malos”. Los sistemas de gestión del desempeño, uno de los temas estrella de este blog, se prestan de forma muy golosa a convertirse en uno de esos ranking.

A continuación voy a citar las cuatro principales razones por las que esos ranking o listas (blancas o negras) no sólo pueden atentar contra los valores, sino que son contraproducentes para el rendimiento de la organización:

  • Cualquier sistema de gestión del desempeño basa su efectividad en la confianza entre los profesionales de la organización para generar un futuro próspero. Si sus conclusiones o resultados desembocan en represalias para una parte de ellos se convierte en una pérdida de tiempo y generará gigantescos problemas de comunicación.
  • Los ranking ocultan matices que son precisos considerar para la mejora individual, ya que no existe una única variable que permita ordenar “de mejores a peores”. El desempeño de todas las personas tiene sus luces y sus sombras que hay que gestionar individualmente o con la colaboración de otros. Además una buena o mala valoración del desempeño en un momento del tiempo, no implica que se vaya a mantener en el futuro.
  • La aparición de “listas negras” desvía la atención sobre cómo fue posible que esas personas llegaran a tener un rendimiento pobre y, en consecuencia, aleja la posibilidad de que la organización, con autocrítica, mejore de cara al futuro e incorpore mejoras en la forma de dirigir personas, en la formación corporativa o la organización general de puestos y actividades.
  • Los ranking estarían poniendo al mismo nivel déficit de rendimiento debidos a una escasa preparación con aquellos otros debidos a falta de implicación con el trabajo o el equipo. Debemos darnos cuenta de que la escasa preparación tiene un arreglo más sencillo a través de formación, seguimiento o nuevas experiencias, pero que la falta de implicación continuada representa, eso sí, un problema con consecuencias más graves para el rendimiento de la organización.

¿A qué jugamos?

Si no hay decisiones habrá inercia.

Ahora que el conserje del colegio de mi hijo me ha dicho que la crisis ha acabado, que se oyen declaraciones optimistonas sobre que lo peor ha pasado (ya nadie se atreve a decir “brotes verdes”) y que el rescate bancario ha sido levantado, me viene a la memoria uno de mis clientes favoritos.

Mediado el proyecto de orientación al cliente le propuse hace ya más de un año tres alternativas de reorganización de su empresa, de más a menos ambiciosa (y porqué negarlo, de más a menos costosa… aunque no todos son costes dinerarios, ya sabéis lo difícil que es sacarnos a las personas de la zona de confort).

Todas le parecían mal, y me decía que no había entendido cómo funcionaba su sector. También me decía que algo había que hacer, pero que no sabía el qué. Tras un par de reuniones y otro par de conversaciones intrascendentes sobre liderazgo y motivación (posiblemente dos de los términos más pervertidos en los discursos de los gurús) optó por retrasar el proyecto. A los seis meses me llamó y lo retomamos. Se había dado cuenta de que o tomaba alguna decisión o que las cosas no cambiaban… curiosos los seres humanos a las conclusiones que llegamos, ¿eh?

Entonces 1) orientamos la política comercial a la retención de los clientes prioritarios y 2) en el área de producción creamos un modelo de gestión de proyectos homogéneo para toda la organización que velara por el servicio al cliente.

Esto era el 2012, había crisis, ¿os acordáis?, y sin embargo en seis meses los indicadores de la empresa habían mejorado… indicadores que eran nuevos para casi todas las personas de la empresa, porque antes sólo estaban en la cabeza y el laptop del director. Igualmente gracias al proyectos todos los puestos de operaciones de la compañía tenían sus indicadores de éxito que revisaban cada tres meses con sus responsables.

A mi juicio la clave del proyecto, sin quitar mérito a nadie, fue hacer consciente a las personas de su ámbito de decisión, de sus prioridades y de cómo encaja su rol en el éxito de la organización. De esta forma todos sabían a qué jugaban y si lo estaban haciendo mal o bien.

Así no necesitaban tirar el dado cada vez que tenían que tomar una decisión.

1. Que todos conozcan sus prioridades y sean compatibles con la estrategia.

2. Que tengan indicadores que les digan qué tal van.

3. Qué existan medios para tomar decisiones y llevarlas a cabo para mejorar los indicadores.

La negociación y la cultura de empresa.

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Un eje crítico de la vida en las empresas es la capacidad de negociación de las personas para consensuar metas que redunden en rentabilidad para la organización. Este tipo de negociación la denominamos colaborativa, ya que tiene lugar en un contexto, la empresa, donde debemos conseguir que los objetivos de las personas sean compatibles dentro de unas normas esenciales de funcionamiento.

Por el contrario, cuando nos referimos a negociación comercial solemos aludir a la capacidad de alcanzar acuerdos con otras entidades o personas que generen la máxima rentabilidad, a corto y largo plazo, para la organización, lo que no necesariamente implica colaboración.

Cualquier contexto en el que se desarrollen los sistemas de gestión del desempeño en una organización incluye diariamente situaciones que exigen la demostración de dotes de negociación. El trabajo en equipo, la orientación al cliente, la planificación… todas ellas son competencias que requieren de la negociación como capacidad trasversal.

Recientemente ponía como ejemplo en una sesión de formación el caso de Amorebieta, jugador del Athletic Club, como exponente de una mala negociación, para el jugador, pero muy posiblemente también con resultados negativos para el club, al menos a corto plazo. Podéis conocer este ejemplo en: Venezuela también pasa de Amorebieta.

Una rápida lectura basta para deducir que no ha tenido lugar una negociación colaborativa empresa-empleado. Amorebieta no cultivó la relación con su empleador, en una organización donde además la historia pesa mucho. Se confió a una MAAN* que terminó siendo peor que el acuerdo negociado.

La negociación comercial es mucho más sencilla que la colaborativa, porque los vínculos emocionales no “entorpecen” la toma de decisiones y la estimación de resultados que debes tener en cuenta se reduce principalmente a tu ámbito.

¿Por qué es tan complicado negociar con nuestros hijos o con la pareja? Simplemente porque tus expectativas y necesidades se relacionan tanto con tu punto de vista como con el de “la otra parte”. En este tipo de negociaciones no vale ganar, porque tus objetivos es que la otra parte gane también. Además las consecuencias pueden afectar al desarrollo a largo plazo de la relación.

A continuación vamos a recordar los principales conceptos de la negociación y señalaremos su peso en los dos tipos de negociación:

Concepto
Colaborativa
Comercial
Estándares
La cultura de empresa debe insistir en unos estándares comunes
Son un arma para fundamentar las propuestas
Objetivos
Deben establecerse bajo un paradigma ganar-ganar
Deben ser ambiciosos aunque respetando los estándares
Intereses
Son comunes
Puede ser dispares
Leverage*
Sólo debe utilizarse el positivo
Es un arma
MAAN
Importa el de las dos partes
Hay que fortalecer el propio siempre
Plazos
Importa el de las dos partes
Puede favorecer a alguna de las dos partes
Relación
Es vital mantenerla
Puede no ser relevante
Zona común
Es necesario llegar a ella rápidamente
Se descubre mientras se negocia

Por lo tanto de nuevo se pone de manifiesto la importancia de contar con unos estándares, líneas de juego o cultura de organización donde se ponga de manifiesto el contexto donde tendrán lugar las relaciones entre las personas y la evolución del sistema de gestión del desempeño que nos permita construir una organización más robusta y próspera.

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MAAN: Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado

Leverage: Capacidad para mejorar o empeorar la situación de la otra parte

¿Gestores u operadores? Cómo NO estar orientados al cliente.

La siguiente conversación telefónica sucede entre el cliente de una aseguradora y un gestor de clientes de la misma.

Desgraciadamente es un caso bastante habitual hoy en día, no sólo en este sector sino en otros como telefonía, Internet, banca…

Si queremos clientes fieles, primero nuestra empresa deberá ser de fiar

He marcado en negrita los momentos que más me chirrían, pero dejo para un post posterior un análisis más en profundidad.

Posiblemente esperar que todas las compañías se orienten al cliente es mucho pedir, muchas sólo buscan, por mucho que su publicidad diga otra cosa, orientarse al beneficio rápido, a sobrevivir a corto plazo o generar una rentabilidad al accionista por lo menos al nivel del tipo de interés de mercado.

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J (gestor): Buenos días, dígame, le atiende Javier

I (cliente): Hola, buenos días Javier, soy Ignacio XXX, cliente vuestro. Llamo porque faltan tres días para que finalice el seguro de mi coche y no me habéis mandado la propuesta de renovación.

J: Sí, no se preocupe, dígame su DNI… Sí, efectivamente, tiene una póliza con nosotros que le cubre un vehículo Kia Carnival… ¿es así?

I: Efectivamente. Un seguro a todo riesgo con un precio de 635€ y una franquicia de 240€

J: Bien, pues en seguida le calculo el precio de su póliza para el siguiente periodo <6 segundos>

J: El precio de la póliza será de 710€.

I: ¿Cómo? Eso es una subida importante.

J: Sí, claro, es normal, veo que ha dado un parte este año y además está el incremento del impuesto.

I: Pero es que yo llevo más de diez años con vosotros y nunca había dado un parte.

J: Ya, bueno, pero por esa regla de tres no lo podríamos incrementar el precio nunca.

I: Es que no me parece normal que la primera vez que tengo que dar un parte me subáis el precio un 15% casi.

J: Sí es lo normal, pero bueno déjeme que lo consulte. <20 segundos>

J: Sí, disculpe la espera, he podido cancelar la penalización y el precio que ahora mismo le puedo ofrecer es de 631€, en realidad 4€ menos que lo que venía pagando.

I: ¿Con el resto de condiciones idénticas y el pago trimestral?

J: Sí, exactamente. Si le parece bien le confirmar el seguro para el nuevo periodo, usted no tiene que hacer nada, le llegará…

I: Espera Javier, prefiero no confirmar nada de momento. Tengo dos ofertas de otras compañías, como os comuniqué por email, que me dan mejores condiciones y prefiero revisar las condiciones de los seguros.

J: Ah, bueno, ¡eso no me lo había dicho!

I: Os envié hace dos semanas un email solicitando vuestro presupuesto pero me dijisteis que me llegaría por correo con antelación a la expiración del seguro.

J: ¿Qué compañías son?

I: Pues la Mutuamas y Ahorris.

J: Claro, Ahorris pertenece a Superaseguradora y compite en precios, pero verá que cuando reciba el contrato las condiciones no son las mismas que las que le damos nosotros.

I: ¿En qué?

J: No lo sé, pero cuando usted reciba el contrato ya habrá firmado y no podrá hacer nada. ¿Qué precio le ofrecen?

I: 575€. Vamos a hacer una cosa entonces. Les consulto a Ahorris las condiciones exactas y si no me convencen las condiciones os vuelvo a llamar.

J: Espere un momento de todas formas… <10 segundos>

J: Mire, el sistema me permite hacer un descuento sobre la oferta anterior. El nuevo precio sería 565€.

I: Me parece bien, aunque la franquicia que me ofrecen es 150€, así que prefiero de todas formas valorar su oferta también.

J: Claro, la franquicia yo ya no puedo hacer nada. Espere un momento. <10 segundos>

Sr. XXX le puedo ofrecer dejar la franquicia en 180€, pero la póliza le subiría a 595€.

I: Pues te lo agradezco, lo cierto es que por ese precio prefiero dejar la póliza con vosotros, dais un buen servicio y rápido.

J: ¿Entonces procedemos con la renovación?

I: Sí.

J: De acuerdo, pues le actualizo los datos y ya usted no tiene que hacer nada, le llegará la confirmación por correo con el presupuesto actualizado.

I: Muchas gracias Francisco.

J: De nada, a usted.

*FIN DE LA LLAMADA*

Y todo esto es posible. Las historias de J y J.

ImageAños, décadas llevamos tratando de promover que los responsables de equipo realicen seguimiento del desempeño de sus colaboradores. Gracias a ello los equipos:

1. Se aproximan a los objetivos previstos

2. Las organizaciones aprovechan mejor el talento

3. El clima social mejora

No en vano todas las grandes multinacionales insisten en ello y mantienen sus sistemas de gestión del desempeño, convencidos de su importancia.

En todo este empeño, a veces frustrado, pulula el reto de sensibilizar a todos los responsables para que efectúen una apreciación del desempeño de sus colaboradores continua, equitativa y cercana.

Y un buen día te encuentras en un curso a un participante, o a dos como ha sido mi caso hace poco, que son capaces de detallar a sus compañeros su minucioso y sistemático método para apoyar y valorar el trabajo de sus colaboradores.

Porque no es que sean mejores personas que los demás, sino porque entienden que es una exigencia del puesto y una manera de potenciar que el equipo esté mejor preparado para alcanzar los objetivos.

¿Será que no es tan difícil? ¿No es más bien cuestión de responsabilidad, de cumplir lo que la organización le ha encomendado con seriedad y rigor?

Esta es la historia de J, y también de J, que cuando lo lean sabrán que va por ellos.

SU MÉTODO:

– Anotar los hechos significativos al menos semanalmente

– Señalar en relación a qué criterio de valoración es pertinente

– Anotar en qué contexto ocurrió y cuando

– Apuntar observaciones o aclaraciones

– Comentarlos con el colaborador periódicamente y escuchar su punto de vista

Hoy no voy a trabajar. ¿Cómo tratar el problema del absentismo?

Un adecuado sistema de gestión de personas debe tener en cuenta los problemas que pueden afectar al rendimiento global de la organización.

A este respecto quiero transmitir mi felicitación a la mutua EGARSAT por aproximarse al ABSENTISMO con rigor y aportando ideas y recursos para poder gestionarlo en cada organización. También el Grupo Adecco lo trató en otro estudio hace un tiempo.

Al fin y al cabo qué mejor tema para dedicarle tiempo que evitar que las personas que tenemos contratadas dejen de ir a trabajar.

Quiero rescatar alguna de las ideas en este post. Por ejemplo:

Los dos factores que parecen reducir la predisposición al absentismo son la flexibilidad y la posibilidad de tener una conversación agradable con el jefe directo.

Podría dar que hablar también la conclusión del estudio que indica:

Los trabajadores a tiempo parcial son más propensos a ausentarse que los trabajadores a jornada completa.

Esquiva el estudio la peliaguda cuestión de las causas más frecuentes de absentismo en las organizaciones, dejándolo para el análisis particular que cada Director de Recursos Humanos quiera hacer en su entidad. Igualmente tampoco entra en lo que entendemos o no por absentismo.

También me sorprende gratamente el papel que otorga a la formación como pieza clave en la reducción del absentismo a través de:

  • El impacto directo en la reducción de accidentes y lesiones.
  • Proporcionar más seguridad al empleado frente a los retos de su puesto de trabajo.
  • A través de la formación en competencias para que los mandos sepan gestionar de forma adecuada personas.

Los que estéis interesados en conocer más os dejo la crónica del evento en el que EGARSAT presentó su “Guía de Gestión del Absentismo”.

Sucesos que envenenan nuestro trabajo

Hace un tiempo que no hemos añadido información a este blog. En realidad había muchos posts que digerir, en los que ya habíamos revisado los principales puntos que cualquier profesional de Recursos Humanos debería tener en cuenta.

En los meses que han pasado desde entonces he tenido la oportunidad de seguir observando cómo evolucionan o arrancan sistemas de apreciación del desempeño (o cosas parecidas) en las organizaciones. En este tiempo de crisis que no tenemos ni idea de cuando dejaremos atrás, es aún más importante si cabe no malgastar nuestro tiempo ni nuestros presupuestos en proyectos que no estemos seguros que vamos a completar.

Hace poco presenté el Informe de Clima Social en una empresa de unos tres mil empleados. Una semana después de la presentación me reuní con la Directora de Recursos Humanos y, sin llegar a haber avanzado mis recomendaciones, ella misma me dijo: “¿Qué podemos hacer con estos resultados? Pero que sepas que ahora mismo no podemos abordar la implantación de un sistema de gestión del desempeño”. Ella misma era consciente de su necesidad, pero si no era el momento por las causas que sean mejor no empezar y crear expectativas.

¿Cuáles son los sucesos que envenenan la implantación de un sistema?

  • Seguimiento parcial por parte de la dirección

Cuando un sistema es joven, la Dirección no debe admitir tregua en el cumplimiento de los hitos de su implantación. En caso contrario el descenso del sistema a los niveles inferiores de la empresa llegará viciado, sin la importancia necesaria para ser bien implantado.

  • Ausencia de asesoramiento interno

Lo hemos dicho en alguna ocasión, no vale con unas buenas sesiones de formación/entrenamiento sobre el sistema. En sus primeros pasos las personas, y en especial los responsables, necesitarán que Recursos Humanos o los consultores internos que sean, resuelvan las dudas concretas sobre la aplicación del sistema.

  • Vinculación a la remuneración poco meditada

Entiendo el impulso de querer rápidamente relacionar desempeño y remuneración. Por dos motivos; el primero que las personas estén más motivadas para aplicarlo, y segundo que la remuneración sea más equitativa, reconociendo el buen desempeño.

Sin embargo, la remuneración es un asunto muy delicado que puede envenenar la correcta aplicación del sistema, por muy bien diseñado que haya sido.

Por un lado, hasta que el PMS no esté perfectamente implantado no podemos estar seguros de que sus resultados realmente reflejan que las personas mejor valoradas son las que mejores resultados obtienen. Puede ser que simplemente haya jefes más laxos o que la comprensión de algunos criterios que se valoran no sea la correcta. Deberá pasar al menos un año para estar seguros de que los criterios se aplican correctamente.

Por otro lado, el sistema de remuneración existente puede exigir una reforma que defina qué parte del mismo puede ir en función de los resultados del PMS. Por ejemplo, qué proporción del salario puede ser variable, qué proporción del salario variable puede venir de criterios del desempeño individual, o de los resultados del equipo, o de los resultados de la empresa. Todo ello exige meditarlo muy despacio para crear un sistema equitativo, pero también sostenible y fácilmente gestionable.

Recordemos que no podemos transmitir la idea de que la remuneración es la única fuente de motivación… entre otras cosas porque no es así.