¡Quédate conmigo!

quedate01Diez claves para valorar nuestra Marca de Empleador y retener el talento.

Difícilmente podremos tener el tipo de organizaciones que ansiamos si no contamos con las personas que lo pueden hacer realidad. Estas personas son las que se preocuparán por que su equipo aporte valor y por que la organización provea valor a los clientes.

La Marca de Empleador (MdE) permite atraer y retener el talento que necesitamos para hacer realidad los planes de la organización. Por definición, cada entidad posee y desarrolla su propia MdE que le posibilitará acceder y fidelizar al talento concreto que le exige su estrategia.

Si nuestra MdE es incapaz de atraer a las personas que cuentan con ese talento estaremos en dificultades para ser sostenibles o cumplir nuestros planes. Se trata de un concepto marketiniano que se ha ido aplicando progresivamente al mundo de la gestión del talento. Además, si nuestra MdE no es buena, nos costará más dinero atraer talento.

La MdE es función de una diversidad de factores internos y de condicionantes externos que nos posicionan mejor o peor con respecto a nuestros potenciales profesionales/empleados (talent pool).

Entre los factores motivacionales internos encontramos, sin nombrar la remuneración: el ambiente con los compañeros, relación con el jefe, nivel de responsabilidad, contenido del trabajo, reconocimiento, desarrollo y aprendizaje, nivel de autonomía, flexibilidad/conciliación o estabilidad laboral.

A su vez, el contexto externo hará, por comparación, más o menos atractiva nuestra propuesta de trabajo a los potenciales candidatos que queremos atraer. Depende de aspectos tales como: la remuneración media en el mercado y la región, la reputación del sector, la escasez/exceso de oferta laboral o las políticas de recursos humanos de los competidores directos.

Hay que subrayar que la MdE debe poner el foco en atraer talento, no cualquier perfil de profesionales a cualquier precio. Lo que nos interesa es que la MdE persuada a los profesionales que potencialmente aportan valor a la organización y disuada a los que estamos seguros que no están aportando talento alguno.

Por ello la MdE debe ir de la mano de una adecuada gestión del desempeño (o gestión del talento, como prefiramos).

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A este respecto, tanto el punto X como el punto Y representan situaciones no deseadas, donde la estrategia de gestión del talento estaría fracasando, ya que no estaríamos fidelizando adecuadamente a las personas que pueden ofrecer mayor valor en nuestra organización.

En el punto X tenemos profesionales que, pudiendo demostrar un alto nivel de desempeño conforme a las expectativas, no están satisfechos con su situación en la organización. En ocasiones se debe a que los factores de clima social no son los óptimos, pero también puede deberse a que las expectativas del profesional no son compatibles con nuestro tipo de organización. Para evitar este segundo caso, la MdE debe ser clara desde el mismo momento en que arranca el reclutamiento, sin transmitir falsas promesas, con el fin de no llevar a desengaños posteriores que siempre son más frustrantes y costosos.

En el punto Y podemos tener profesionales que, estando satisfechos trabajando para nuestra organización, no han alcanzado un nivel óptimo de desempeño. Esto puede ocurrir porque no se ha realizado una conveniente gestión del desempeño, pero también porque el perfil del profesional no es el adecuado para las responsabilidades para las que ha sido elegido. Para evitar este segundo caso, las pruebas de selección son cruciales.

Evidentemente, este análisis no se puede obtener de la noche a la mañana, si hay algo importante en la gestión de la MdE es que se realice de forma continua, que en todo momento seamos capaces de valorar nuestra MdE como valoramos el posicionamiento de marca en un mercado. La MdE requiere contar con indicadores que nos permitirán evaluar nuestro posicionamiento para atraer y mantener talento.

Para empezar a contar con esos indicadores debemos entender la experiencia de nuestro empleado igual que buscamos entender la experiencia de nuestro usuario/cliente con respecto a nuestros productos o servicios. Nuestro profesional sigue una ruta (employee journey) a lo largo de la cual encontrará hitos (touchpoints) que modificarán, para bien o para mal, su percepción de nuestra MdE.

Así que antes de llegar a suplicar a uno de nuestros profesionales aquello de “¡Quédate conmigo!”, recuerda las diez principales claves para valorar tu MdE:

1.       Fuentes de reclutamiento

La previsión en la contratación de los profesionales adecuados exige haber localizado las fuentes de reclutamiento más apropiadas (universidades, escuelas de negocio, centros de formación profesional, headhunters, asociaciones empresariales, bolsas de trabajo, etc.). Como cualquier club deportivo, nuestra organización debe contar con la cantera que asegure su futuro. El área de selección no podrá ofrecer valor a la organización si no cuenta con un portafolio de fuentes de reclutamiento de confianza que le den acceso a los candidatos con mayores posibilidades de trabajar eficazmente con un alto grado de satisfacción dentro de nuestra organización.

2.       Reputación

¿Qué “se dice” de nuestra organización? La imagen de nuestra empresa en el entorno de nuestros potenciales profesionales es decisiva para atraerles y para el posterior grado de implicación que demostrarán. Hoy por hoy es sencillo obtener informes de reputación de nuestra organización en Internet (blogs, web sectoriales, revistas, etc.). Las ferias de empleo o de postgrado nos permiten hacer sondeos para colectivos junior. A menudo, esta reputación corre paralela a la apreciación que nuestros clientes tienen de nuestros productos o servicios. Con estos estudios podemos conocer tanto nuestra presencia (conocimiento de marca) como la valoración de nuestra “oferta de empleador” por parte de los potenciales candidatos en términos cuantitativos y cualitativos (fortalezas y debilidades para atraer talento).

3.       Pruebas de selección

¿Las expectativas de los candidatos se corresponden con nuestra “oferta de empleador”? ¿El proceso de selección tiene en cuenta las competencias esenciales que asegurarán a los candidatos ser exitosos en su experiencia profesional en nuestra organización? La selección tendrá un rápido impacto en la retención de talento que se reflejará en la tasa de retención en los primeros años de los nuevos profesionales. Esta labor trasciende la función del área de recursos humanos e implica a la dirección estratégica de la empresa y al nivel de responsables de área (jefes directos). Por ejemplo, una selección basada esencialmente en el conocimiento o en la experiencia puede olvidar competencias personales clave para el éxito profesional en la organización (planificación, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.).

4.       Acogida e Integración

Los primeros meses de trabajo en una organización transmiten la cultura corporativa a los nuevos profesionales de la organización y generan de forma intensa sensaciones de cumplimiento o no de expectativas. La asimilación de la cultura corporativa y la integración social inducen a comportamientos y hábitos que posteriormente son más complicados de modificar. Si, por ejemplo, la cultura corporativa incentiva la proactividad individual como clave para fortalecer la relación con el cliente, ello agilizará  la toma de decisiones y fomentará la implicación en proyectos nuevos de los profesionales. Además, la integración social de los nuevos empleados en estos primeros meses asegurará el confort y la satisfacción laboral en el nuevo contexto humano.

5.       Políticas de recursos humanos

¿Qué tienen otros que en mi empresa no tengamos? A menudo la atracción viene por comparación. Compañías de un mismo o similar sector despliegan diferentes políticas con respecto a beneficios sociales (aspectos que ha mostrado un notable enriquecimiento en los últimos años en grandes empresas), viajes y dietas, medios de trabajo o conciliación. Estas diferencias pueden influir en los candidatos tanto como la competitividad salarial a la hora de escoger una empresa o apreciar sus condiciones laborales. Es recomendable establecer benchmarks en empresas similares que nos permitan realizar comparaciones útiles cuando gestionamos nuestra MdE.

6.       Estilo directivo

Como habitualmente se dice, las personas no dejan las empresas, sino que abandonan a sus jefes. Todos conocemos lo que condiciona el jefe que te toca vivir. Por mucho que las políticas de recursos humanos se esmeren en atraer talento y ofrecer un marco contractual de derechos y responsabilidades facilitador, el día a día que vivimos se enriquece o deteriora en gran medida por la relación con nuestro responsable. Es ese responsable el que también debe demostrar la sensibilidad para entender los momentos por los que pasan los miembros de su equipo y servir como apoyo y orientador cuando las circunstancias lo exigen. Vale la pena dedicar recursos y tiempo a consensuar un estilo de liderazgo que consolide la MdE.

7.       Gestión del desempeño

Todos somos evaluados en nuestras empresas de una o de otra manera, abierta o silenciosamente. Así que hagámoslo explícitamente a través de un sistema transparente que, más allá de evaluar, establezca la forma en que responsables y colaboradores conversan a lo largo del año para hacerlo cada vez mejor. No existe el éxito de la MdE sin una gestión del desempeño que nos permita apoyar y reconocer el buen desempeño, porque al fin y al cabo la MdE debe fidelizar a aquellos profesionales que encuentran en nuestra organización la plataforma idónea para desarrollar su carrera. Asimismo, la reorientación, la gestión de los errores o el manejo de desempeños no adecuados, son rasgos que definen tanto nuestra cultura corporativa como la MdE.

8.       Visión de la organización

¿Existen planes de futuro en nuestra organización? Sin ellos, sin la perspectiva que representan, difícilmente sabremos qué profesionales son a los que nos dirigimos y, por lo tanto, la MdE supondrá un mero ejercicio intelectual hueco. Las empresas de éxito que hacen partícipes de la prosperidad a sus profesionales a través de beneficios sociales, desarrollo profesional, nuevas responsabilidades, etc. sin duda ganan atractivo. Además, hacer partícipe de esos retos a los profesionales ayuda a vincularles. Y cuenta lo que tu empresa está haciendo por la sociedad y cómo ilusionamos a nuestros clientes (un buen ejemplo es la campaña #wishesdelivered de UPS).

9.       Segmentación de profesionales

Entre nuestros profesionales podremos encontrar perfiles diversos, caracterizados por la antigüedad, edad, nivel académico, procedencia, nivel de responsabilidad, etc. Comprender los diferentes móviles de implicación de esos perfiles es tan importante para nuestra organización como realizar una buena segmentación de clientes. Encontraréis profesionales ávidos de más ingresos, más responsabilidades, desarrollo profesional, equilibrio personal, retos, internacionalización, estabilidad… Cada perfil requiere una contestación diferente. Es fácil encontrar ejemplos de perfiles tales como “jóvenes con aspiraciones inmediatas”, “padres y madres con necesidades de conciliación”, “seniors buscando mayor autonomía”, etc. Es clave identificar estos patrones y tenerlos en cuenta al gestionar nuestra MdE.

10.   Indicadores de seguimiento

En función de las metas que busque alcanzar tu MdE, deberás contar con los indicadores clave que te digan si estás siendo exitoso. Algunos de estos indicadores son habituales en todas las organizaciones donde se busque atraer y fidelizar el talento:

–          Notoriedad de la marca entre colectivos profesionales estratégicos

–          Antigüedad de la plantilla

–          Porcentaje de nuevos empleados que permanecen más de X años

–          Porcentaje de rotación de personal (“churn”)

–          Absentismo

–          Variables de clima

–          Nivel de desempeño de los nuevos profesionales

–          Plazo medio de los procesos de selección

–          Ratio Coste de selección / Coste salarial medio

–          Ratio Número de candidatos por Oferta

Por otra parte, existe mucha información de carácter cualitativo relevante que nos ayudan a comprender las causas de que la MdE transmitida a las personas cumple las expectativas: entrevistas de salida, informes de reputación social, resultado de focus group entre los empleados o menciones en Internet y redes sociales.

Todo ellos nos ayudará cuantitativa y cualitativamente a saber cuán cerca estamos de la MdE que nos posicionará adecuadamente para atraer y fidelizar el talento.

 

¿Es tan importante preocuparse por las personas?

En un post anterior (http://wp.me/pyYgj-2W) comenté los significados y alcance que se suele otorgar a los PMS (Performance Management System). Bien, pues la semana pasada un colega me hacía una observación que es posible se halle en la mente de algunos lectores de este blog, especialmente en aquellos más escépticos con las políticas de Recursos Humanos.

En concreto trajo a colación una frase de Fujio Cho (http://bit.ly/p8m0Nc), promotor del proceso de mejora continua de Toyota, precedente de la mayor parte de métodos de mejora continua. Cho tiene ahora casi 75 años.

“We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe that our competition often gets average (or worse) results from brilliant people managing broken processes.”

Si esto era cierto para Toyota y revolucionó la forma de producir en todo el mundo, ¿realmente debemos gastar energías en PMS que se empeñen en la mejora profesional de todos los empleados y en dar y proveer feedback? ¿No se trata más bien de una moda, de ataques de “buenismo” para mantener “motivada” a la gente?

Desde ese punto de vista, un buen PMS que establezca objetivos personales alineados con los de la organización y ayude a construir procesos eficaces será suficiente, incorporando indicadores que nos digan si vamos por el buen camino.

Dejando claro que no se trata de elegir si formar a las personas o diseñar brillantes procesos, hoy en día no puedo tomar la frase de Cho como una referencia a seguir:

  • En primer lugar, es posible que en un entorno manufacturero, donde la referencia es el producto previamente diseñado, los procesos tengan mayor peso que cuando estamos vendiendo servicio y son las expectativas del cliente nuestra continua referencia.
  • En cualquier caso, en la economía moderna las empresas más exitosas otorgan al componente de servicio un papel fundamental, ya que es la única forma de diferenciarse que tienen. Esto es válido sectores tales como la banca, la salud, los seguros, automoción, turismo… ¿Por qué Amazon ha producido un e-book?Fundamentalmente para reforzar su vasto y estupendo negocio de servicio de distribución de cientos de artículos.
  • Y lo que es más importante: si quieres mejorar un proceso hazlo a través de las personas que lo manejan y lo conocen bien, y de aquellas que están cerca del cliente. Olvidaos de maquinar las decisiones importantes en despachos de las plantas más altas del edificio prescindiendo del punto de vista de las personas que tienen la verdadera información. Y, claro, por ello es tan importante ayudar a las personas a desarrollarse… y que sean protagonistas de los cambios.
  • Por último diría que los procesos están compuestos de interacciones de personas, aquí entran aspectos tales como la capacidad de entendimiento entre departamentos o la capacidad de colaboración.

9 prácticas que crean complejidad en las empresas

Nos ha gustado esta infografía de SAP en la que repasa nueve de las prácticas más desastrosas en las empresas.

Y es que efectivamente debemos tratar de generar los círculos virtuosos que promueve la gestión del desempeño:

  1. Establece la estrategia consultando a todos los que tengan información relevante sobre el mercado y los clientes.
  2. Dala a conocer en toda la empresa, explicando todo lo que sea necesario, aclarando dudas, incluso modificando parte de ella.
  3. Establece objetivos corporativos y, en función de ellos, establece las expectativas sobre el desempeño de los equipos y las personas.
  4. Genera cuadros de indicadores a nivel corporativo y de equipo que permitan hacer un seguimiento continuo de “cómo vamos”.
  5. Haz del seguimiento una responsabilidad compartida.

 

¿Somos capaces de ver en la niebla?

nightvisionLos directivos y los responsables de equipo, ocupan sus cargos con la responsabilidad añadida de aportar una visión general de lo que está pasando y una perspectiva de medio plazo para tomar decisiones más acertadas.

Igualmente, tienen la responsabilidad de guiar a las personas de la organización hacia una zona de, llamemosla, óptimo desempeño.

No es tarea fácil. Por una parte porque el día a día nos obliga a dedicar nuestro tiempo a tareas operativas que pueden no dejarnos ver el bosque. Por otra parte porque es mucha la información que nos llega al mismo tiempo… sobre los clientes, sobre los plazos, sobre incidencias, sobre la forma de trabajar de nuestro equipo.

Poco menos que implica dotarnos de unas gafas especiales que nos permitan discriminar la información que recibimos para no paralizarnos por la confusión.

Así pasa, que cuando nos preguntan sobre cómo valoramos a las personas de nuestro equipo a menudo no disponemos de un análisis concreto que permita trabajar con ellos para que refuercen sus fortalezas y reconduzcan sus áreas de mejora.

La semana pasada propuse a un grupo de directivos de una multinacional española que pensaran en su mejor colaborador y en su peor colaborador y me comentaran porqué les veían así. Me daban respuestas como:

  • no está motivado
  • tiene ilusión
  • es innovador y proactivo
  • no cumple

Sin duda son respuestas que nos salen de dentro. El problema está en que no constituyen lo que denominamos HECHOS SIGNIFICATIVOS si no percepciones personales elaboradas en el campo de las actitudes.

Un hecho significativo cumple tres condiciones: está basado en observaciones que han ocurrido, están directamente relacionados con los objetivos y, como consecuencia, conforman cosas de las que podemos hablar con las personas y poner en marcha planes de acción.

Si le comentamos a un colaborador que no le vemos ilusionado posiblemente ocurrirá una de estas dos cosas: nos mirará extrañado o se podrá a la defensiva.

Por lo tanto, si no traducimos nuestras impresiones a elementos que permitan trabajar y entendernos con nuestros colaboradores, se quedarán en eso, percepciones… a menudo que no seremos capaces de darles forma para traducirlas en un feeedback útil.

No quiero con todo esto decir aquello de “debemos ser objetivos y no hacer caso de los prejuicios”… los prejuicios (en cierta medida) son algo normal, porque simplifican la realidad y nos permiten analizar más rápidamente, pero sí que te recomiendo:

  1. Diferenciar entre información de contexto que te viene bien conocer sobre tus colaboradores (preferencias, circunstancias personales…) y hechos significativos
  2. Recuerda que no está de tu mano cambiar actitudes, quizá lentamente y con el trabajo de muchos meses sobre los hechos significativos ayudarás a tus colaboradores a cambiar hábitos o actitudes
  3. Recuerda que tampoco está completamente de tu mano conseguir objetivos, sino poner en mejor disposición a tus colaboradores para que los alcancen a medio plazo, trabajando con ellos aquellas palancas de desempeño donde necesiten más apoyo (planificación del trabajo, solución de incidencias, colaboración con otros, acciones de fidelización… o las que correspondan en cada caso.

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Y a ellos… ¿qué les importa?

Cómo orientar la función de Recursos Humanos a lo que busca la Dirección.

En este blog directivos e indicadoreshemos hablado a menudo de aquellos indicadores que los equipos y las personas necesitan y agradecen para saber “si van bien o no”. Se trata de indicadores que permiten hacer descender la estrategia al desempeño de equipos y personas.

En este post vamos a hablar de otros indicadores, de aquellos a los que los directivos les suelen prestar atención para saber si la gestión de personas ayuda a la estrategia. Para todos aquellos que trabajáis en departamento de desarrollo de recursos humanos (o gestión de personas, del talento…), puede ayudaros a confeccionar vuestros cuadros de mando con información concreta para realizar el reporting periódico a vuestros directivos.

Entre estos indicadores podemos hablar de cuatro tipos:

 

I. DESEMPEÑO o ACTIVIDAD

Son los indicadores presentes fundamentales que valoran si las acciones de las personas van en consonancia con la estrategia fijada por la organización.

 

– Consecución de expectativas

Consecución de objetivos, cumplimiento responsabilidades o demostración de competencias, son indicadores típicos resultantes de los sistemas de gestión del desempeño. Proyectos como los Feedback 360 grados también pueden proveer indicadores significativos de este tipo.

 

– Productividad

Tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los gastos, ratios como ventas/número de empleados, rentabilidad marginal o gastos/número de empleados permiten visualizar a medio plazo la contribución finalista a la sostenibilidad de la organización

 

– Planes de progreso completados

Tanto desde la óptica de organización, de equipo o individual, si es posible medir la consecución de mejoras, aportarán un indicador de progreso interesante. Puede conseguirse a través de un sistema de gestión del desempeño, un sistema de calidad o procesos de mejora continua.

 

II. PREVISIÓN Y POTENCIAL

Si miramos al futuro, existen un grupo de indicadores que permiten valorar en qué medida la organización está preparada para el futuro.

 

– Disponibilidad de sustituto

¿Existen sustitutos preparados para ocupar los puestos clave de la organización?

 

– Movilidad

¿Contamos con la suficiente movilidad funcional y geográfica de nuestros profesionales para asumir retos como la expansión de las operaciones o la entrada en nuevos mercados?

 

III. IMPLICACIÓN

Son aquellos indicadores que valoran en qué medida los profesionales están alineados con los planes de la organización.

 

– Absentismo

Es un indicador sencillo pero clave y el análisis de sus causas y evolución puede arrojar mucha luz acerca de la implicación de los profesionales.

 

– Rotación

Igualmente, su evolución, distribución y causas debe ser fruto de seguimiento.

 

– Reputación

La valoración de los profesionales acerca de puntos clave de la organización como el estilo de mando, el contenido y condiciones de los puestos, la posibilidad de desarrollo profesional o la sostenibilidad del negocio, tiene consecuencias, antes o después, en las ventas y la calidad de servicio.

 

IV. HIGIÉNICOS

Por último se encuentran aquellos indicadores que conforman la condición necesaria, aunque no suficiente, para la salud de la organización.

– Accidentes laborales

– Estabilidad laboral

 

Para las áreas de gestión de personas todos estos indicadores suponen objetivos finales. Para mejorarlos las áreas de gestión de personas podrán desarrollar sus propios indicadores intermedios, por ejemplo: la participación en los programas de formación, el coste y tiempo necesario para completar un proceso de selección, o el índice de equidad en las remuneraciones. Todos ellos son útiles, pero siempre que no perdamos de vista los objetivos finales mencionados u otros equivalente, y que al fin y al cabo son los que importan a los directivos de la organización.

 

Hay mercado para los cariñosos

O cómo las grandes compañías malgastan sus presupuestos de publicidad molestando a los clientes.

big_tratame-bien_espHoy os tengo que hablar de una mala experiencia. Una lamentable decepción que deja en evidencia la tremenda diferencia entre lo que nos prometen las marcas y lo que nos dan.

Trabajando sobre Experiencia de Cliente en Distrito C en Madrid propuse a los participantes en la sesión realizar un modesto estudio donde analizáramos la experiencia de cliente en cuatro sectores distintos: operadores, energía, viajes y seguros.

Mis alumnos realizaron llamadas a empresas de estos sectores (un total de 14) realizando distintas consultas, desde presupuestos para adquirir el servicio a simples consultas.

Entre las empresas españolas analizadas (todas ellas gastan grandes presupuestos en publicidad). Tan solo podemos considerar a tres como aprobadas. Una de ellas con notable alto.

Realmente es para hacérselo ver. ¿Qué es lo que hace que las empresas arruinen de esa manera sus presupuestos de publicidad, contraríen las promesas que hacen y diezmen sus resultados de captación y fidelización de clientes?

Tenemos ante nosotros, sin duda, un claro ejemplo de que la estrategia va por un lado y la ejecución por otro. Glamourosas marcas infectadas del cortoplacismo que lleva al mal trato al cliente.

Una lectura optimista: HAY MERCADO PARA LOS CARIÑOSOS. Nuestra conclusión es que, mientras la mayor parte de las grandes compañías lo hagan mal, hay hueco para que simples intermediarios o brokers generen negocios simplemente tratando bien al cliente. La corrección (no ya la excelencia) como fuente de competitividad.

Entre las malas prácticas detectadas se encontraban:

  • Centralitas inaccesibles
  • Peticiones abusivas de datos personales
  • Brusquedades y algún caso de falta de respeto
  • Websites enrevesados con escasa información
  • Llamadas que se cortan
  • Interlocutores sin formación
  • Ausencia de multicanalidad (poder acceder vía web, email, teléfono, móvil… a la misma información)

Es sencillo, TRÁTAME BIEN, educadamente, haz lo que prometes en tus anuncios. Respétame. ¿Es tan complicado? Sería un primer y sencillo paso para congraciar de nuevo estrategia y ejecución.

De la imaginación a la medición, alinear los planes estratégicos con los objetivos personales.

Gracias Luisa por tu email. En él me comentabas que echabas de menos que expusieramos un proceso completo de gestión del desempeño utilizando algún ejemplo real. Vamos con ello en este post.

“…si bien me interesan los post que vas publicando tengo la impresión de que los veo flotar en el mundo de las ideas, echo de menos algún ejemplo concreto que me ayude a entender bien todos los conceptos… me refiero por ejemplo a cuando hablas de lo necesario que es que la estrategia se alinee con lo que me valora mi jefe…”

A principios de este año me reuní con los tres principales directivos de una empresa dedicada a la fabricación de mobiliario efímero (llamemosla EFMO). Entre muchas cosas de las que me contaron decían:

A – hay muchas personas que preguntan continuamente qué es lo que tienen que hacer y piden autorización para todo, sin atreverse a tomar decisiones

B – los clientes parecen asunto sólo del departamento comercial, el resto de la organización además los ve como un incordio

C – cuando llega el momento de pagar el salario variable todo el mundo piensa que se merece el máximo porque han trabajado muy duro

Por resumir, yo les dije que tenían una cultura empresarial bastante tradicional, basada en la historia, en el paternalismo del fundador y con gran enfoque al esfuerzo, más que a la rentabilidad. Les comenté que si querían seguir desarrollando la empresa, internacionalizarla, conseguir clientes A y crear una estirpe de directivos que aseguren la continuidad de la empresa debían hacer cambios. Caminar hacia una cultura donde cada mando fuera más independiente sin perder de vista las prioridades de la organización, donde podamos medir en qué sentido mejoramos y donde la gente tenga más incentivos a proponer, a participar y a decidir. Y todo ello sin perder de vista lo que quieren los clientes.

El eje principal en el que trabajamos fue la creación de un PMS que hilvanara la estrategia con los desempeños de los equipos y las personas. Creamos un cuadro de mando estratégico con indicadores en 4 dimensiones: finanzas (¿tenemos financiación?), clientes (¿damos respuesta a las necesidades del mercado?), procesos (¿somos eficientes?) y personas (¿contamos con el talento necesario?). Sobre dimensiones de la empresa  recomiendo el paradigma de la gestión del conocimiento extraido del caso de la empresa Skandia. Estos indicadores llevaban asociados unos umbrales de permisividad donde, en principio, debían moverse los indicadores para cumplir los objetivos estratégicos.

Este cuadro de mando plasmaba decisiones estratégicas, tales como basar el crecimiento de la organización en un mayor porcentaje de clientes A para asegurar la sostenibilidad de la empresa y su rentabilidad. Relacionado con ello era prioritario, por ejemplo, reducir las incidencias en las entregas a los clientes, desde la dimensión de procesos. A su vez ese indicador se reflejaba en objetivos grupales y personales en los equipos de logística, producción y calidad.

Echando un vistazo al cuadro de mando estratégico era fácil analizar si estábamos cerca o lejos del rumbo que nos habíamos marcado como empresa, pero además observando los indicadores asociados a los equipos y personas era sencillo descender para saber en qué zonas de la empresa estábamos cumpliendo las expectativas y en cuales no tanto.

Pronto pudimos afrontar los tres problemas, bien identificados, que nos habían comentado los directivos.

A – El PMS nos ayudó a transmitir a las personas cuál era su margen de autonomía.

B – Con el cuadro de mando fue sencillo explicar cómo todos los esfuerzos en todos los puestos de la compañía tienen un reflejo de cara al cliente.

C – El salario variable pasó a tener una relación mucho más directa con los resultados, y no con el esfuerzo, pudiéndose contemplar objetivos de empresa, de departamento o personales, cada uno en un porcentaje.