De la imaginación a la medición, alinear los planes estratégicos con los objetivos personales.

Gracias Luisa por tu email. En él me comentabas que echabas de menos que expusieramos un proceso completo de gestión del desempeño utilizando algún ejemplo real. Vamos con ello en este post.

“…si bien me interesan los post que vas publicando tengo la impresión de que los veo flotar en el mundo de las ideas, echo de menos algún ejemplo concreto que me ayude a entender bien todos los conceptos… me refiero por ejemplo a cuando hablas de lo necesario que es que la estrategia se alinee con lo que me valora mi jefe…”

A principios de este año me reuní con los tres principales directivos de una empresa dedicada a la fabricación de mobiliario efímero (llamemosla EFMO). Entre muchas cosas de las que me contaron decían:

A – hay muchas personas que preguntan continuamente qué es lo que tienen que hacer y piden autorización para todo, sin atreverse a tomar decisiones

B – los clientes parecen asunto sólo del departamento comercial, el resto de la organización además los ve como un incordio

C – cuando llega el momento de pagar el salario variable todo el mundo piensa que se merece el máximo porque han trabajado muy duro

Por resumir, yo les dije que tenían una cultura empresarial bastante tradicional, basada en la historia, en el paternalismo del fundador y con gran enfoque al esfuerzo, más que a la rentabilidad. Les comenté que si querían seguir desarrollando la empresa, internacionalizarla, conseguir clientes A y crear una estirpe de directivos que aseguren la continuidad de la empresa debían hacer cambios. Caminar hacia una cultura donde cada mando fuera más independiente sin perder de vista las prioridades de la organización, donde podamos medir en qué sentido mejoramos y donde la gente tenga más incentivos a proponer, a participar y a decidir. Y todo ello sin perder de vista lo que quieren los clientes.

El eje principal en el que trabajamos fue la creación de un PMS que hilvanara la estrategia con los desempeños de los equipos y las personas. Creamos un cuadro de mando estratégico con indicadores en 4 dimensiones: finanzas (¿tenemos financiación?), clientes (¿damos respuesta a las necesidades del mercado?), procesos (¿somos eficientes?) y personas (¿contamos con el talento necesario?). Sobre dimensiones de la empresa  recomiendo el paradigma de la gestión del conocimiento extraido del caso de la empresa Skandia. Estos indicadores llevaban asociados unos umbrales de permisividad donde, en principio, debían moverse los indicadores para cumplir los objetivos estratégicos.

Este cuadro de mando plasmaba decisiones estratégicas, tales como basar el crecimiento de la organización en un mayor porcentaje de clientes A para asegurar la sostenibilidad de la empresa y su rentabilidad. Relacionado con ello era prioritario, por ejemplo, reducir las incidencias en las entregas a los clientes, desde la dimensión de procesos. A su vez ese indicador se reflejaba en objetivos grupales y personales en los equipos de logística, producción y calidad.

Echando un vistazo al cuadro de mando estratégico era fácil analizar si estábamos cerca o lejos del rumbo que nos habíamos marcado como empresa, pero además observando los indicadores asociados a los equipos y personas era sencillo descender para saber en qué zonas de la empresa estábamos cumpliendo las expectativas y en cuales no tanto.

Pronto pudimos afrontar los tres problemas, bien identificados, que nos habían comentado los directivos.

A – El PMS nos ayudó a transmitir a las personas cuál era su margen de autonomía.

B – Con el cuadro de mando fue sencillo explicar cómo todos los esfuerzos en todos los puestos de la compañía tienen un reflejo de cara al cliente.

C – El salario variable pasó a tener una relación mucho más directa con los resultados, y no con el esfuerzo, pudiéndose contemplar objetivos de empresa, de departamento o personales, cada uno en un porcentaje.

¿A qué jugamos?

Si no hay decisiones habrá inercia.

Ahora que el conserje del colegio de mi hijo me ha dicho que la crisis ha acabado, que se oyen declaraciones optimistonas sobre que lo peor ha pasado (ya nadie se atreve a decir “brotes verdes”) y que el rescate bancario ha sido levantado, me viene a la memoria uno de mis clientes favoritos.

Mediado el proyecto de orientación al cliente le propuse hace ya más de un año tres alternativas de reorganización de su empresa, de más a menos ambiciosa (y porqué negarlo, de más a menos costosa… aunque no todos son costes dinerarios, ya sabéis lo difícil que es sacarnos a las personas de la zona de confort).

Todas le parecían mal, y me decía que no había entendido cómo funcionaba su sector. También me decía que algo había que hacer, pero que no sabía el qué. Tras un par de reuniones y otro par de conversaciones intrascendentes sobre liderazgo y motivación (posiblemente dos de los términos más pervertidos en los discursos de los gurús) optó por retrasar el proyecto. A los seis meses me llamó y lo retomamos. Se había dado cuenta de que o tomaba alguna decisión o que las cosas no cambiaban… curiosos los seres humanos a las conclusiones que llegamos, ¿eh?

Entonces 1) orientamos la política comercial a la retención de los clientes prioritarios y 2) en el área de producción creamos un modelo de gestión de proyectos homogéneo para toda la organización que velara por el servicio al cliente.

Esto era el 2012, había crisis, ¿os acordáis?, y sin embargo en seis meses los indicadores de la empresa habían mejorado… indicadores que eran nuevos para casi todas las personas de la empresa, porque antes sólo estaban en la cabeza y el laptop del director. Igualmente gracias al proyectos todos los puestos de operaciones de la compañía tenían sus indicadores de éxito que revisaban cada tres meses con sus responsables.

A mi juicio la clave del proyecto, sin quitar mérito a nadie, fue hacer consciente a las personas de su ámbito de decisión, de sus prioridades y de cómo encaja su rol en el éxito de la organización. De esta forma todos sabían a qué jugaban y si lo estaban haciendo mal o bien.

Así no necesitaban tirar el dado cada vez que tenían que tomar una decisión.

1. Que todos conozcan sus prioridades y sean compatibles con la estrategia.

2. Que tengan indicadores que les digan qué tal van.

3. Qué existan medios para tomar decisiones y llevarlas a cabo para mejorar los indicadores.

¿De quién son las prioridades?

Es difícil cooperar cuando dos personas ponen su atención en distintas cosas. Habían transcurrido veinte minutos de la primera parte, era el primer partido de fútbol al que mi hijo y yo acudíamos a ver al estadio. “¿¡Has visto qué jugada!?” – le dije. No me respondía y al girar la vista hacia él me di cuenta de que se había puesto a hablar con otro niño, seguidor del otro equipo, acerca de las camisetas de los equipos de fútbol que los dos llevaban puestas.

Sí, en resumidas cuentas el primer paso para cooperar es estar enfocados en las mismas prioridades. Por ejemplo, en la empresa, cuando esperamos que los miembros de nuestro equipo sigan las orientaciones estratégicas lo primero que debe ocurrir es que sepan qué es importante y orienten hacia ello sus esfuerzos. Después vendrá que lo hagan conforme a la empresa y al equipo le interese y finalmente que sepan cómo hacerlo. Mucho dinero se tira a la basura mandando a empleados a cursos que nunca aplicarán, simplemente porque el problema está en que no saben lo que es importante aplicar o bien tienen su propia forma de entenderlo/hacerlo. Hablamos de los desencuentros de todos los días (por ello los cursos de management son imprescindibles).

En la implantación de PMS es frecuente realizar entrevistas de descripción de puestos, donde se detalla el contenido de los puestos (su área de responsabilidad, objetivos…). Esas descripciones son revisadas por los mandos y finalmente los directivos para confirmar que realmente la acción de los puestos están alineadas con la actuación de los equipos y la estrategia de la empresa. Pues frecuentemente me ha ocurrido que los directivos se asustan cuando revisan las descripción de puestos intermedios en la compañía. ¿Qué ha pasado? Pues algo muy grave, que la dirección de la empresa no había sido capaz de transmitir las verdaderas prioridades a los equipos. Podéis imaginar el coste en tiempo, esfuerzo y dinero que algo así representa.

La implantación de un PMS saca a la luz estos problemas y ayuda a resolverlos. Un subproducto interesante de la implantación y mantenimiento de un PMS es el mapa de prioridades que viene a ser una tabla donde establecemos las prioridades de toooooda la empresa, pudiendo analizar de un vistazo si realmente están alineadas y si obedecen a la estrategia de la organización. Los indicadores y objetivos deberán tener relación directa con esas prioridades alineadas y también el feedback que recibamos a partir de que estemos alcanzando los objetivos o no.

No sé si esto resulta simplemente de sentido común, pero a veces el “día a día” nos resta la “visión aérea” exigible a un buen directivo para que consiga ejecutar la estrategia (que muchas veces queda tan sólo en un papel).

Hacia el cliente

En las últimas semanas alguno de los lectores del blog han comentado una problemática bastante usual en las empresas y en las que  parece lógico que los PMS colaboren. Se trata de orientar la empresa al cliente y, en consecuencia, el desempeño de las personas. A menudo parecen producirse algunos comportamientos personales contrarios a la orientación al cliente, tales como:

    • rehusar escuchar al cliente o pensar que dice tonterías
    • exceso de arrogancia, actuando en nombre del cliente antes de que él decida
    • no contar con él para definir el servicio que ofertamos

Muchos directivos se tiran de los pelos porque ven tan claro lo que hay que hacer y cómo comportarse con el cliente que no entienden cómo podemos cometer esos errores. Lo cierto es que desde las trincheras del día a día eso puede no estar tan claro y a los empleados pueden llegarles señales contradictorias sobre lo que es la estrategia y la rentabilidad en esa empresa en concreto.

Pero no saben por dónde empezar, qué puede hacerse para que todos comprendan lo que significa orientarse al cliente. Es posible que pongan como ejemplo a un mirlo blanco con el peligro de cederle excesiva responsabilidad y que sea él quien se queme frente al resto de empleados.

Hay tres capas sobre las que se debe trabajar cuando buscamos orientar al cliente nuestras acciones:

Permitid que sean las personas quienes construyan sus objetivos particulares (de equipo o personales) a partir de una estrategia conocida

Nadie mejor que las personas que están en contacto con el cliente todos los días para deducir los atributos de satisfacción del cliente y, en función de ello, fijar o proponer los key performance indicators, KPI (que dicho sea de paso son un magnífico criterio para valorar el desempeño de equipos/personas). El paso previo será, desde luego, un plan estratégico que servirá de punto de partida en el que basar el trabajo de los equipos.

Intensificar la comunicación con los jefes de equipo

Cambios culturales exigen normalmente que los directivos se remanguen y acompañen el día a día de los mandos intermedios, escuchándoles, reorientándoles y realizando un seguimiento de los KPI que hayamos establecido. En síntesis, creo que la labor en este punto radica y hacer ver que todo es posible en la empresa para consolidar nuestra posición con el cliente. En ocasiones este punto requiere un entrenamiento/formación de los mandos en gestión del desempeño y habilidades de relación para poder realizarlo eficazmente.

Ser referente, dar ejemplo con las decisiones y acciones que toma la Dirección

No hay nada más terrible que la indefinición en épocas de cambio, los directivos deben estar coordinados para empujar todos en la misma dirección y cerciorarse de que sus decisiones son coherentes con el rumbo emprendido.

Is there only one way to implement a PMS?

Many times, in my classes, I have found that type of attendee who wants to know THE process, the one and only sequence to drive a project from point A to point B. That magic stick doesn´t frequently exist, unfortunately.

It´s the same in PMS implementations. According to the culture, current situation and strategy of the company, the PMS implementation can pass over very different steps and hurdles.

A few days ago a contact of mine sent me this message:

“My company is going through a LEAN project to focus most of the departments on the same priorities. On the HR side we are also working on developing our management system to make the directors and heads of departments provide a regular feedback to their teams. I wonder if you can give me any idea to match both projects before this Lean run over my activities”.

Actually this situation can be a good one. As the company is making its efforts to implement a Lean project, HR team can leverage it to draw the goals that will be part of the PMS.

I love Lean philosophy, specially since it went beyond representing just budget and jobs cutbacks. It means the must-do of continuous improvement in organizations, with three characteristics:

  • LEAN doesn´t only mean cost reduction, but reinforcing the value added to clients.
  • LEAN demands staff participation to preserve value added and remove any waste from our processes.
  • LEAN promotes improvement in a sustained manner and, therefore, growth and competitiveness. It is not about an isolated project but something that enriches our way of being as a company. 

The advice for my contact was to watch LEAN project implementation and use the goals established for different departments to be the required goals for people in the PMS. Use LEAN as the hardware and PMS as the software to provide soft skills to managers to encourage people performance.

Fórmulas para establecer expectativas de desempeño alineadas

Un reto ligado a cualquier PMS es conseguir que los retos estratégicos de la empresa y los objetivos personales (indicadores de desempeño, expectativas, contribuciones… o como les llamemos) guarden relación. Imagina que en un partido de baloncesto un jugador levanta la mirada hacia el marcador para saber cómo van. Sería inimaginable que el marcador estuviera estropeado, que marcara el resultado de otro partido que se juega a 100 kilómetros de distancia, o que los números estuvieran escritos en una lengua extraña que nadie entendiera.

Parece claro que es imprescindible como elemento de cohesión en toda entidad porque, si no, la estrategia es como un sueño del que los managers nunca tuvieron noticia. O como se define frecuentemente en artículos de management: la ejecución se divorcia de la estrategia.

Una cosa es la estrategia, otra que esté alineada con lo que se espera de las personas (trasladar los indicadores estratégicos a los objetivos de desempeño personales), otra que se midan indicadores estratégicos y de desempeño y, finalmente, que del análisis de esos indicadores seamos capaces de mejorar y tomar decisiones para llegar a alcanzar nuestros objetivos estratégicos.

– indicadores de plan estratégico

si nuestro plan estratégico ha sido definido con la suficiente calidad , nos ofrecerá una guía seguro en la que inspirar nuestras prioridades. Por ejemplo, si hemos diagnosticado que la única forma de suavizar el paso de la crisis es vender fuera de nuestro país, parece claro que ciertos departamentos como ventas o logística deberán alinear su actividad con ese objetivo estratégico, y que deberán disponer de indicadores que les permita verificar si se está consiguiendo correctamente.

– cuadros de mando departamentales

Esos indicadores a su vez influirán en los objetivos o responsabilidades de la personas que trabajan en esos departamentos y sobre los que se deberá valorar su desempeño. Siguiendo con el ejemplo un comercial podría tener como objetivo identificar los 20 clientes potenciales principales en Irlanda, o en logística alacanzar un promedio de 3 días de plazo de entrega en Dublín.

– SLAS internos

Un último ejemplo de referencias que podemos emplear para establecer indicadores apropiados y alineados es utilizar Service Level Agreements. Este concepto parte de la idea de que todos en una organización tenemos la responsabilidad de entregar o proveer una serie de productos o servicios a unos clientes (ya sean internos o externos). La evaluación del cliente sobre si lo estamos haciendo correctamente es un indicador maravilloso para valorar si alcanzamos las expectativas generadas.

¿De qué estamos hablando? ¿Cuáles son los límites de un PMS?

Hace unos días recibí un mensaje de una antigua alumna. Finalmente se había decantado por estudiar un MBA, tanto por interés personal como por dar consistencia a su formación empresarial. Me escribía así en un mensaje:

“…tenía verdadero interés en llegar al módulo de Gestión del Desempeño (o Performance Management), entre otras cosas para revisar algunos conceptos de los que hablas en tu blog, y profundizar en cosas que nos contaste en el curso. Es verdad que sólo hemos dado un par de clases, pero estoy hecha un lío. Las dos clases que te digo las hemos dedicado a construir indicadores, casi todo sobre finanzas y eso… no creo que haya pronunciado la palabra feedback ni una sola vez, que tú decías tanto en tu curso.”

Es verdad que en un blog no pretendemos consolidar todo el conocimiento existente en una materia (para eso están los libros, si acaso), pero me saltó la alarma al pensar que no hemos definido lo suficiente lo que entendemos por PMS.

Por sintetizar los más posible este post puedo diferenciar entre: i) En el mundo anglosajón sobre todo, pero también muchos especialistas hispanohablantes entendemos Performance Management System (PMS) como un sistema global de una organización a través del cual se alinea lo que se quiere hacer (estrategia) y lo que se hace (desempeño) y que contiene siempre una forma de medir si estamos alcanzando las expectativas (propias, del cliente, de los directivos, de los accionistas…).

b) Frecuentemente también aludimos como PMS o Sistema de Gestión del Desempeño a aquel subsistema donde cualquier persona recibe feedback acerca de cómo lo está haciendo, en referencia, claro, a aspectos que son prioridades para la organización. Por ejemplo, un técnico de selección  puede tener como objetivo reducir a tres semanas el plazo de selección de personas para los puestos del nivel C de la compañía. Si se trata de un objetivo bien definido, debe ser relevante para la organización, es decir, se entiende que tres semanas de duración para un proceso de selección para ese nivel profesional es adecuado para las necesidades y estrategia de la organización. (En esta parcela se centra sobre todo el libro de Deusto “GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: EVALÚE Y MEJORE LA EFICACIA DE SUS COLABORADORES”, http://bit.ly/qXpecK, uno de los más populares sobre el tema).

Pues bien, entiendo que hasta el momento vuestro profesor del máster se está deteniendo en buscar indicadores globales adecuados para la estrategia de la compañía y que después puedan ser trasladados a indicadores inviduales de desempeño. Por ejemplo, si tenemos en nuestra estrategia que debemos penetrar en un determinado mercado, parece razonable que el equipo comercial tenga entre sus objetivos presentar una cierta cantidad de ofertas comerciales a un procentaje determinado de ese nuevo nicho a lo largo del año. Y a partir de ahí todo el ciclo de feedback personal y sus consecuencias (plan de progreso, decisiones en materia de RRHH…). 

Personalmente me gusta llamar Sistema de Apreciación del desempeño a la parte de un PMS consistente en dar y recibir feedback de las personas. Es cuestión de matices (y de comunicar bien), pero apreciación en una palabra muy rica que incluye feedback, agradecimiento y observación.