No les dejes solos.

Cómo apoyar a los manager para conseguir una feliz implantación del sistema de Gestión del Desempeño.

La mayor parte de los sistemas que queremos implantar en las empresas son útiles, necesarios y, me permitiría decir, brillantes. También los sistemas de Gestión del Desempeño… al menos sobre el papel.

Sin embargo, incluso un hermoso y funcional sistema puede acabar en el cesto de las cosas olvidadas si no se implanta con “cariño”.

En más de una ocasión un grupo de personas con una mente privilegiada nos hemos encontrado trabajando en una sala de una empresa pergeñando el mejor de los sistemas jamás conocido y quizá alguna vez incluso lo conseguimos, o casi.

Sin embargo, recomiendo fervientemente que prestemos atención y demos apoyo a las personas que finalmente van a implantarlos (los managers o jefes) e informemos con transparencia y continuidad a toda la empresa de las ventajas y resultados que queremos obtener.

El apoyo a los manager debe traducirse al menos en:

1.       Contar con ellos en el diseño del sistema y estar seguro que comprenden cada pieza del sistema (criterios de valoración, soportes de recogida de información y pasos del sistema a lo largo del año).

2.       Información detallada y formación para aplicar los criterios de valoración, dar feedback continuado a lo largo del año y realizar las entrevistas de seguimiento. Porque no todas las personas tienen que estar familiarizadas con “las cosas de recursos humanos”.

3.       Ayudar a superar los temores que significa valorar a los demás, de forma que se explique que se trata de un sistema que provee ayuda para el buen desempeño y claridad sobre lo que la empresa espera de cada uno.

4.       Resolver cualquier duda a lo largo de la aplicación del sistema… que surgirán.

5.       Contrastar periódicamente con ellos cómo están aplicando el sistema, si piensan que les aporta una mejor manera de gestionar el equipo y el talento y si tienen alguna idea para mejorarlo.

Hay pocas mentes que podamos considerar privilegiadas (la mayoría somos del montón), no debemos aspirar a tanto, basta con saber que el éxito de los proyectos radica en gran medida en el acompañamiento de las personas que los implantan y de su involucración.

Al fin y al cabo un sistema que nos permite reconocer el desempeño, ayudar a reorientarlo cuando es necesario y alinear lo que persigue la empresa con los hábitos de las personas tiene que ser positivo. Ahora sólo nos hace falta que todos los involucrados estén tan seguros como nosotros.

10 horripilantes frases en entrevistas de gestión del desempeño

Dado el éxito en visitas del anterior post sobre entrevistas de gestión del desempeño, voy a detenerme un poco más en ellas. Hoy traigo diez frases desafortunadas que los manager dicen en las entrevistas. Las he extraido de las experiencias que los propios jefes me han ido contando desde hace tiempo.

Recordemos que no se trata de ganar ni perder, tener o no la razón, sino de reforzar en esas conversaciones la implicación hacia objetivos comunes. Con las siguientes frases fulminamos las posibilidades de que eso ocurra.

1. No te preocupes, la entrevista no durará mucho.

Da a entener que es al jefe a quien realmente le preocupa la situación. O peor, como si realmente fueran a pasar un mal rato. Suena como si el jefe fuera a sacar de repente una enorme jeringuilla para endosarle al colaborador una rápida inyección dolorosa. La entrevista durará lo que tengo que durar porque es esencial para trabajar bien juntos. No queramos ser tan “guays”.

2. Puedes fijarte en “fulanito” si quieres ver cómo hacerlo bien.

Las comparaciones entre compañeros del mismo equipo pueden ayudar a salir del paso al jefe, pero pueden suponer una semilla de disputas internas. Además cada colaborador puede tener su propia forma de llegar a hacer bien algo, enriqueciendo de esa manera al equipo en su conjunto. Dejemos a “fulanito” en paz.

3. No te veo motivado.

Y con este tipo de frases arrancamos una discusión sin sentido sobre algo que difícilmente ayuda a modificar el desempeño de nadie. Seamos concretos, busquemos las observaciones objetivas que nos han alejan de los objetivos o aquellas que debemos reforzar y dejémonos de buscar explicaciones etéreas. Eso, claro está, supone que en la preparación de la entrevista vamos a dedicar mucho más tiempo que en su realización. No seamos videntes.

4. Por lo demás no tengo ninguna queja.

Con esta frase lo que transmitimos es que la entrevista la utilizamos para criticar (para quejarnos) y que le damos menos importancia a lo positivo. No tengamos tanta prisa en terminar.

5. Eso lo has trabajado bien, pero siempre hay que intentar mejorar.

Por supuesto que siempre es bueno mejorar, pero si esa apreciación la estamos realizando sobre una responsabilidad/actividad concreta hay que ser más específico. ¿Mejorar en qué sentido? ¿Qué debemos conseguir que no lo hayamos hecho ya? No nos creamos los más duros de la película.

6. Eres…

No me canso de decirlo en las sesiones de entrenamiento, no es recomendable ni eficaz entrar a valorar al colaborador como persona, simplemente se trata de valorar hechos de su rendimiento que nos parecen adecuados o no. Es lo que se denomina ser concreto y factual. No nos creamos superiores para juzgar así.

7. Pues ya está, nos vemos el año que viene y mucha suerte.

Da la impresión de que nos vamos de viaje y no nos volveremos a ver en mucho tiempo. Las entrevistas tan sólo son momentos formales para valorar juntos y ver cómo mejorar, pero por eso no podemos olvidar que lo realmente vital es el seguimiento de todos los días. Debemos implicarnos más como jefes.

8. Según lo que me han contado…

Aquí encontramos otra forma de esquivar la responsabilidad de proveer feedback. Si hemos realizado un seguimiento correcto del colaborador será sencillo identificar por nosotros mismos qué consecuencias, positivas o negativas, ha tenido su desempeño en los resultados, sin tener que traer a colación el punto de vista de otros, ajenos a la entrevista. No actuemos como el cotilla de la empresa.

9. Me parece mentira que…

Ésta es una frase manipuladora bastante frecuente en las entrevistas, con la que ciertos jefes castigan la conciencia del colaborador cuando no han estado conformes con los resultados de su desempeño en alguna actividad. Por ejemplo: “Me parece mentira que se te olvidara realizar aquella gestión”. Seamos objetivos y directos sin infringir ningún castigo moral, ayudando a describir de qué forma alternativa se podrían haber hecho las cosas.

10. A mí me gustaría que las cosas fueran de otro modo, pero la empresa me obliga…

De nuevo una frase a través de la cual el mando desliza su responsabilidad hacia otro lado. Estamos ante ese tipo de frases en que el jefe quiere quedar de bueno y pasar el “marrón” a la empresa. Esta frase tiene sus variantes como: “Qué más quisiera yo, pero la empresa…”, “Yo estoy de acuerdo contigo, pero mis jefes…”, “Yo no tengo ninguna queja, pero te digo lo que me dicen a mí…”.

Situaciones conflictivas en entrevistas de gestión del desempeño

Sin duda uno de los momentos críticos de los procesos de gestión y valoración del desempeño son las entrevistas. No estamos acostumbrados a sentarnos delante de alguien y comentar sus éxitos y sus fracasos, sus fortalezas y sus áreas de mejora.

Y como no nos sentimos a gusto a menudo reaccionamos a la defensiva. O bien pintando todo de color de rosa para que haya “buen rollo” con el colaborador, o bien reaccionando con agresividad a la mínima que el colaborador contradice nuestro punto de vista o la valoración que hacemos de su trabajo. En cualquiera de los dos casos hacemos un flaco favor a nuestra organización.

La entrevista no es un duelo al sol, es un momento donde consolidar el compromiso de jefe y colaborador hacia la mejora.

Dentro de los proyectos de implantación de PMS es preciso establecer acciones de entrenamiento a través de las cuales los profesionales de la organización, sobre todo los mandos, consigan sentirse cómodos en las entrevistas. Un buen ejercicio práctico en estas sesiones es colocarle ante las situaciones más críticas que piensen que pueden surgir.

Creedme cuando os digo que no hay más de doce, quizá quince, situaciones que a los mandos les estresan especialmente, y casi todas tienen que ver con contestaciones de los colaboradores cuestionando, bien el sistema, o bien la valoración que se ha realizado.

Entre ellas he rescatado tres para este post:

Todo esto del Sistema suena muy bien, pero aquí lo único cierto es que al final subes sólo un X% mi salario.

Desgraciadamente en las organizaciones se tiende a mezclar el sistema de apreciación con el de remuneración. En mi opinión es preciso separarlos. El sistema de apreciación (que es parte del PMS) siempre es necesario, porque se trata de un sistema de mejora continua que beneficia a la organización, al equipo y a la persona. El sistema de remuneración es algo que no conviene modificar (principio de estabilidad) porque daría la impresión de improvisación y falta de transparecia, pero que debe guardar relación con el nivel de desempeño que una persona demuestra en el medio plazo. El sistema de remuneración es el que sea, pero eso no quita que todos debamos ir mejorando nuestro desempeño profesional.

La mejor respuesta, no obstante, es que las mayores subidas salariales llegan cuando los resultados acompañan, por lo que una buena entrevista ayudará a la persona a mejorar profesionalmente y por lo tanto a tener una salario mayor en el medio plazo.

Después de hacer la entrevista me voy un poco defraudado. Yo pensaba que estabas contento con mi trabajo, y ahora dices que debo cumplir un plan de mejora y demás. 

En muchas organizaciones no hay tradición de sistemas de mejora continua, o el PMS es nuevo, lo que puede chocar con una cultura más tradicional o paternalista. Es preciso hacer ver que planes de progreso debemos tener todos, porque siempre hay áreas en las que mejorar o, simplemente, en las que mantener el nivel; igualmente que siempre hay algo que aprender en la vida.

Realmente no tengo demasiado tiempo de reuniones. Seguro que estaré conforme con la valoración que hagas, pero tengo cosas urgentes.

Existe un perfil de profesional serio y solvente que, especialmente cuando la confianza con su mando es la adecuada, puede perder la visión de la organización. Sin embargo de la adecuada aplicación del proceso de apreciación depende que el equipo y la persona se estén centrado en las prioridades que se hayan establecido y que todo ello guarde relación con la estrategia de la entidad.

Nunca podemos relegar lo importante por dedicarnos a asuntos urgentes.

Negociar hasta cuando creemos que no estamos en condiciones de hacerlo.

desequComo continuación al post previo sobre Negociación, una seguidora realiza una consulta muy razonable: ¿Qué hago cuando mi posición en el escenario de negociación es de debilidad? ¿Aún así debo negociar o más bien plegarme a las exigencias de la otra parte dentro de lo razonable?
Debemos considerar que a menudo no poseemos toda la información sobre el escenario o la otra parte, y por tanto podemos dejar pasar aspectos que nos dan cierto poder: el plazo, la necesidad del interlocutor de la otra parte, terceros interesados en lo mismo que la otra parte, etc.
Así que no cunda el pánico. Te ofrecemos estos consejos para que puedas analizar estrategias de negociación incluso en posiciones de debilidad:

  • Evitar reconocer la posición de debilidad delante del interlocutor, ni explícitamente ni con una actitud sumisa.
  • Tomarse un cierto tiempo para considerar las propuestas de acuerdo de la otra parte si consideramos que no nos benefician todo lo que podrían.
  • Jugar con el tiempo si no nos perjudica.
  • Mejorar mi MAAN (BATNA en inglés) a largo plazo en aquellas negociaciones que sepamos que van a ocurrir y son críticas para nuestro negocio.
  • Diferenciarse de los competidores aunque sea en pequeños detalles. Ampliemos el ámbito de negociación a aspectos que nos beneficien, donde nuestra propuesta de valor al cliente sea competitiva y diferencial.
  • Presentar propuestas con varias alternativas para que el interlocutor perciba interés y por nuestra parte podamos siempre conservar un beneficio.
  • Ante contrapropuestas de la parte poderosa, si cedemos que sea con condiciones. Por ejemplo, aceptamos incluir un servicio de soporte mayor pero siempre que el plazo del acuerdo sea por dos años.
  • Generar confianza personal con los interlocutores, aprovechando momentos en los que no se esté negociando.
  • Tener en cuenta en las relaciones comerciales que lo negativo no es perder posición o margen frente a un cliente, sino perder frente a todos ellos; que nos podemos permitir una posición menos beneficiosa frente a ciertos clientes, siempre y cuando incrementemos el beneficio con otros (gestión de cartera).
  • Que como último recurso siempre es posible “rendirse” y trabajar como un departamento más de la otra parte que asume las condiciones de la parte poderosa, lo que en ocasiones genera un nivel de confianza que puede hacer incrementar el negocio a medio plazo.

Performance appraisals mistakes [review]

Internet is not full of useful resources about PMS actually. There are a wider bibliography about performance appraisal interviews. Among them I want to bring an interesting series about our topic. Corporate Canary consultancy shows in YouTube a good summary of ten main mistakes on performance appraisals.

In my opinion these are certainly 10 usual mistakes in appraisals (probably with different importance), one critical part of PMS process:

– Unprepared discussions

– Delaying feedback

– No evidences

– Interruptions

– No improvement plan

– Don´t follow up the improvement plan

– No positive feedback

– Misaligned feedback (rewards or reorientation)

– One way dialog

– Biased feedback

Hoy no voy a trabajar. ¿Cómo tratar el problema del absentismo?

Un adecuado sistema de gestión de personas debe tener en cuenta los problemas que pueden afectar al rendimiento global de la organización.

A este respecto quiero transmitir mi felicitación a la mutua EGARSAT por aproximarse al ABSENTISMO con rigor y aportando ideas y recursos para poder gestionarlo en cada organización. También el Grupo Adecco lo trató en otro estudio hace un tiempo.

Al fin y al cabo qué mejor tema para dedicarle tiempo que evitar que las personas que tenemos contratadas dejen de ir a trabajar.

Quiero rescatar alguna de las ideas en este post. Por ejemplo:

Los dos factores que parecen reducir la predisposición al absentismo son la flexibilidad y la posibilidad de tener una conversación agradable con el jefe directo.

Podría dar que hablar también la conclusión del estudio que indica:

Los trabajadores a tiempo parcial son más propensos a ausentarse que los trabajadores a jornada completa.

Esquiva el estudio la peliaguda cuestión de las causas más frecuentes de absentismo en las organizaciones, dejándolo para el análisis particular que cada Director de Recursos Humanos quiera hacer en su entidad. Igualmente tampoco entra en lo que entendemos o no por absentismo.

También me sorprende gratamente el papel que otorga a la formación como pieza clave en la reducción del absentismo a través de:

  • El impacto directo en la reducción de accidentes y lesiones.
  • Proporcionar más seguridad al empleado frente a los retos de su puesto de trabajo.
  • A través de la formación en competencias para que los mandos sepan gestionar de forma adecuada personas.

Los que estéis interesados en conocer más os dejo la crónica del evento en el que EGARSAT presentó su “Guía de Gestión del Absentismo”.