La competencia más bonita

Cuando hablamos de negociación tendemos a relacionarlo con el mundo de las empresas y sobreentendemos que saber negociar alude fundamentalmente a una capacidad profesional. Sin embargo, negociación es mucho más, es un hábito personal que, asumido como rutina, nos permite relacionarnos de forma sana con nuestro entorno y con nosotros mismos.

Sería estupendo que desde pequeños entendiéramos que negociar es… inevitable. Todos los días encontramos personas con intereses, necesidades o formas de comportarse opuestas a las nuestras. ¿Cuál es nuestra reacción natural? ¿Nos afecta demasiado el grado de afinidad con quien tenemos que negociar?

Imagina una escena de una comida familiar. A mitad de la comida el padre comenta que esa misma tarde deben ir todos a visitar a un tío segundo que vive a una hora de distancia. Uno de los hijos ya había quedado con sus amigos a media tarde y la visita le fastidia el plan. La respuesta del adolescente podría ser, desde el levantarse de la mesa y meterse en su cuarto, portazo mediante, hasta proponer que vayan y vuelvan antes de lo previsto de forma que le quede tiempo para estar con sus amigos; sin olvidar un buen número de alternativas en su reacción que puede pasar por buscar la complicidad de los otros hermanos, solicitar a cambio llegar una hora más tarde esa noche, recordar que llevan ya dos fines de semana haciendo planes familiares, pedir que les acompañe un amigo suyo, etc.

De su reacción va a depender, a su vez, la respuesta de los padres y, en consecuencia, el “buen rollo” en casa durante la semana, futuros planes familiares y entender las comidas en casa como un espacio de disfrute y comunicación.

Encontramos buenos negociadores en multitud de momentos de nuestra vida, el mecánico que nos explica paciente un presupuesto de reparación, el proveedor que comprende sin justificarse nuestro disgusto por un cambio en las condiciones del contrato, la jefa que nos da un poco más de plazo para finalizar una actividad de modo sobresaliente, nuestra pareja cuando nos dice que no tiene inconveniente conque nos quedemos hoy en casa pero que entonces mejor hagas tú mañana la compra al volver del trabajo, etc.

Todos ellos evitan recurrir a opciones que desequilibren las relaciones, que generen más tensión de la necesaria o produzcan conflicto. No sacan como argumento la relación de poder ni realizan chantaje emocional. De esta manera son capaces de mantener mejores relaciones a largo plazo. Solo cuando negociamos basándonos en los intereses de las partes en vez de nuestra posición de poder estamos en condiciones de llegar a acuerdos duraderos y fortalecer la confianza mutua.

Para los niños saber negociar es esencial en su educación, pues les permite ser asertivos y resolver los conflictos sin generar conflictividad en su entorno ni resentimiento interno.

“Negociar permite una salida razonable independientemente de la posición de poder que ostentes. El que no negocia abusa, se frustra o miente. Por contra, negociar es el antídoto contra la ira.”

Y es que negociar, como comentábamos al principio de este artículo, va más allá del afán de lucro, porque habitualmente lo que negociamos no es dinero sino tiempo, calidad de vida y tranquilidad. Si esto lo tenemos claro es posible incluso que un día podamos prescindir de la formación empresarial en negociación porque todos la viviremos como algo natural.

En mi experiencia identifico a los buenos negociadores por ciertos rasgos:

  • Actúan con un fin en mente, sin dejarse llevar por su vanidad, y valoran los diferentes escenarios de negociación y sus consecuencias para resolver las discrepancias.
  • No se toman las cosas como ataques personales, ni ven la vida como un peligroso juego de “o comes o te comen”. Eluden entrar en discusiones para demostrar quién tienen la razón (suelen acabar mal) y son hábiles identificando y proponiendo alternativas.
  • Comprenden el punto de vista del otro, dialogan, expresan sus intereses y visualizan soluciones de común acuerdo.
  • No se resignan a salir perdiendo y, en todo caso, buscarán posiciones intermedias que les permita mejorar algo.
  • Saben manejar los tiempos y madurar las relaciones, sin necesidad de soluciones inmediatas e imperfectas.

Tanto en la parcela personal como profesional, invito a observar las cualidades de negociación o ausencia de ellas de las personas que tenemos a nuestro alrededor. Recientemente tuve la ocasión de comparar las competencias de varios agentes comerciales de seguros de empresas distintas a las que llamé para negociar mi póliza de seguros para el siguiente periodo. He preparado un cuadro para distinguir las buenas prácticas y errores que observé en estas conversaciones:

funciona no funciona
adopta un grado de formalidad de acuerdo al perfil del interlocutor, ni distante ni demasiado amistoso sigue un guión preconcebido, independientemente del interlocutor
pone en valor su oferta y a su empresa, sin remitirse exclusivamente al precio como argumento centra la discusión en el coste, en la prima, sin mencionar las características del seguro
demuestra saber de qué está hablando, conoce el tema, el sector; te da información que desconoces realiza concesiones sin solicitar contrapartidas
maneja distintas ofertas u opciones en función de cómo va evolucionando la conversación desacredita a la competencia, amaga con utilizar el miedo al cambio como estrategia
emite continuas señales de escucha: no interrumpe, entabla una conversación, no tiene prisa, adopta un tono cordial entra a discutir  a ver quién tiene la razón en algún aspecto

 

Y ahora lo más complicado, ¿estarías dispuesto a que los demás valoren tu capacidad de negociación? Te adelanto que hay varios estilos de negociación, más o menos eficaces en función del contexto. De tu parte queda analizar si con tu estilo estás obteniendo lo que esperas en términos de resultados, autoestima y relaciones.

 

El liderazgo a través de la autoestima (Homenaje al profesor Bernabé Tierno)

Entre la abundante literatura sobre habilidades directivas existen numerosas recomendaciones sobre cómo condicionar y orientar el comportamiento de las personas que forman los equipos y las organizaciones.
Herramientas para dirigir del desempeño de las personas incluyen el establecimiento de
normas, la calidad de la comunicación, el dar ejemplo, ser coherente, aplicar incentivos,
facilitar los cambios, etc.
Potenciar la autoestima de las personas con las que contamos en nuestro equipo puede ser, asimismo, la forma más eficaz y duradera de mantener un equipo de alto rendimiento con un adecuado clima social.
Las personas que por el motivo que sea carecen de autoestima son colaboradores que tienden a huir de las responsabilidades, responden de forma agresiva o pasiva a las adversidades, son fuente de conflictos internos y se muestran irregulares en su desempeño. Las personas con un alto nivel de autoestima adquieren compromisos, son equilibradas y regulares, son constructivas y se preocupan por la mejora continua propia y del equipo.
En la prensa deportiva nos enteramos de entrenadores con poca experiencia que resucitan equipos que parecían condenados al fracaso. Gran parte de ese tipo de éxito proviene de la capacidad del entrenador para hacer recuperar al equipo su autoestima.
Por lo tanto, un camino de actuación apropiado para los directivos es fomentar la autoestima de las personas que integran su equipo. El fomento de la autoestima ha constituido una vía de estudio más propia de las teorías de la educación que de la literatura sobre liderazgo. No obstante, como indica el profesor Bernabé Tierno en su libro “La Educación Inteligente” (Temas de Hoy, 2002), similares conceptos pueden ser aplicados en el terreno de la dirección de personas.

He seleccionado algunas acciones del directivo que fortalecen la autoestima de los colaboradores.
1. Cuida las formas. El líder que fomenta la autoestima de las personas que trabajan a su alrededor cuida los aspectos ligados a la comunicación no verbal tales como el tono de voz, la mirada o los gestos. Estos aspectos son tan importantes o más como la
comunicación verbal o escrita para promover un clima que cuide la autoestima y el respeto mutuo.
2. Reconoce, valora, agradece. Un entorno cordial facilita la generación de autoestima. Agradecer las aportaciones de los miembros refuerza la relación personal. La autoestima descansa en el hecho de que cada uno podamos percibir lo importante que es nuestra labor.
3. Otorga la autonomía precisa. Confianza y delegación son dos conceptos inseparables. Cuando el “líder” permite un grado de autonomía acorde con la madurez profesional del colaborador refuerza la autoestima de éste. El mensaje implícito hace sentir al
colaborador que es capaz y que su entorno confía en él.
4. Es directo y claro. Hablar con rodeos o no ser honesto y directo con las personas disminuye el nivel de autoestima en los equipos. La transparencia en el trato hace sentir a las personas la relevancia que su rol tiene en el equipo. A la hora de dirigir explica el para qué de las actividades, en lugar de limitarte a dar órdenes.
5. Es coherente. Mantener los criterios de decisión favorece la autoestima de las personas. Alterar estos criterios sin razón objetiva lleva a la pérdida de rumbo del equipo. Esa arbitrariedad distorsiona la autoestima de las personas por la falta de un referente válido.
6. Comparte experiencia, comparte errores. Compartir fomenta el espíritu de equipo y refuerza la importancia de cada uno de los miembros del equipo. Este punto es también fuente de aprendizaje desde un mismo plano entre responsable y el colaborador.
7. Dedica tiempo a las personas. Las tareas sociales del líder son el eje alrededor del cual se establecen las relaciones en el equipo. Estas funciones, tales como apreciar el desempeño de los colaboradores, formar e informar, coordinar proyectos, transmitir planes, etc., refuerza la percepción de la importancia del trabajo de los colaboradores y, asimismo, provee la ayuda necesaria.
8. Marca los límites. Existen en todos los equipos un marco normativo, explícito o implícito, que debe conocerse y respetarse, supone aquellas “leyes” de base que conforman las reglas del juego. Se refieren a aspectos de coordinación de proyectos, trato a las personas y el equipo, procedimientos, etc. La quiebra de estos límites lleva al conflicto y a la pérdida de credibilidad profesional de algún miembro del equipo que debemos evitar.
9. Pacta compromisos, pide cuentas y huye de aplicar castigos. La sanción, el castigo, la represalia, es un recurso límite que lleva a la confrontación posterior en el equipo. La persona con autoestima es responsable y le gusta ser tratada como tal. La imposición es también una trasgresora de la autoestima porque genera relaciones basadas en la jerarquía.
10. Pide colaboración y se deja asesorar. Las personas entendemos que nuestra función es relevante cuando se cuenta con nosotros para planificar y llevar a cabo los planes. Ese peso de nuestra opinión refuerza nuestro nivel de autoestima.

Sin duda la generación de autoestima es función de otros factores endógenos a cada persona, no obstante este decálogo puede guiar a los mandos que desean poner en práctica un estilo de mando constructivo basado en la autoridad que le confieren las personas, más que en el poder que le otorga la empresa.

 

Los 5 sesgos en la comunicación que más pueden afectar a tu entrevista de gestión del desempeño

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Es tiempo de planes, de establecer metas y de prepararnos para conseguirlas. Un año significa para muchos un papel en blanco sobre el que estamos a tiempo de dibujar historias felices, de entendimiento con nuestros equipos y de logros profesionales.

Cuando tratamos de cristalizar todo ello, tendremos que ser consciente del papel fundamental que juega la comunicación personal; saber entendernos, poner de nuestra parte para que el camino que emprendemos sea realmente una senda de colaboración.

Para ayudarte con ello, quiero recordarte cuáles son las principales amenazas que puedes encontrarte, y no se trata de que algunas personas tengan las malas intenciones de arruinarte tu buena predisposición, sino, simplemente, de que nuestras mentes tiene la fea costumbre de anteponer nuestra visión a las percepciones externas:

Las personas somos especialmente sensibles a lo primero que escuchamos en una conversación.

Es una actitud de defensa, por eso es tan importante recordar que en relaciones personas el orden de los factores afecta seriamente al producto. Hasta que en una conversación no hayamos generado la suficiente confianza, debemos ser cautos con valorar al otro y, mucho más, tratarle con consideración, reflejando que nos preocupamos por él/ella.

Tendemos a tomar decisiones, aunque sean irracionales, por apoyar antiguas decisiones racionales.

Cuenta con que nuestro afán de justificación y la inercia de nuestros actos pasados actuarán como un freno para los cambios de visión y las nuevas ideas. Por ello, un buen consejo es presentar las nuevas ideas y planes como algo añadido y no como algo en contra.

Cuando elegimos algo tendemos a valorarlo mejor que el resto de alternativas.

Una vez que hemos elegido algo, las personas tratamos inmediatamente de justificarlo racionalmente y bloqueamos las opciones que desechamos. Por eso tomaos un poco más de tiempo para valorar las decisiones más importantes que afectarán el nuevo periodo y, por supuesto, tratando de que sean ideas conjuntas, compartidas.

Cuando nos situamos en un estado mental o emocional, es complicado entendernos con personas fuera de ese estado.

Lee cuál es el estado emocional de tu interlocutor si quieres que en una entrevista se tomen decisiones conjuntas duraderas a las que se comprometan las dos partes. Un estado mental de temor, enojo o euforia hipotecará el grado de compromiso futuro con un plan o una meta debido a un momento desafortunado para decidir.

Una vez que has atribuido un perfil a una persona, es complicado comprender su situación.

Este aspecto exige que realices una reflexión sincera antes de entrar en una conversación con un colaborador acerca de cómo va a ser vuestra cooperación en el futuro. ¿Cómo le ves? ¿Te has formado un estereotipo, positivo o negativo, de él/ella que afecta a la confianza que le depositas? A menudo es inevitable y razonable. Sin embargo, puedes ser tú mismo quien pone límites al potencial de esa persona por la idea que te formaste sobre ella. Permítete escucharla, buscar nuevos caminos, asignarle un nuevo rol en el equipo que enriquezca su trabajo y posibilite obtener nuevas metas.

12 lecciones para el acompañamiento para el cambio

acompLa gestión del desempeño y la dirección de equipos dependen esencialmente de dedicar tiempo de valor a las personas, por parte de sus jefes y los directivos de las organizaciones.

Retomo el extenso trabajo realizado por el psicólogo Carl Rogers, gracias a un post de David Criado que pone en valor a día de hoy sus investigaciones y conclusiones para el acompañamiento a las personas.

A ningún responsable de equipo puede dejar indiferente.

Artículo completo:

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

No les dejes solos.

Cómo apoyar a los manager para conseguir una feliz implantación del sistema de Gestión del Desempeño.

La mayor parte de los sistemas que queremos implantar en las empresas son útiles, necesarios y, me permitiría decir, brillantes. También los sistemas de Gestión del Desempeño… al menos sobre el papel.

Sin embargo, incluso un hermoso y funcional sistema puede acabar en el cesto de las cosas olvidadas si no se implanta con “cariño”.

En más de una ocasión un grupo de personas con una mente privilegiada nos hemos encontrado trabajando en una sala de una empresa pergeñando el mejor de los sistemas jamás conocido y quizá alguna vez incluso lo conseguimos, o casi.

Sin embargo, recomiendo fervientemente que prestemos atención y demos apoyo a las personas que finalmente van a implantarlos (los managers o jefes) e informemos con transparencia y continuidad a toda la empresa de las ventajas y resultados que queremos obtener.

El apoyo a los manager debe traducirse al menos en:

1.       Contar con ellos en el diseño del sistema y estar seguro que comprenden cada pieza del sistema (criterios de valoración, soportes de recogida de información y pasos del sistema a lo largo del año).

2.       Información detallada y formación para aplicar los criterios de valoración, dar feedback continuado a lo largo del año y realizar las entrevistas de seguimiento. Porque no todas las personas tienen que estar familiarizadas con “las cosas de recursos humanos”.

3.       Ayudar a superar los temores que significa valorar a los demás, de forma que se explique que se trata de un sistema que provee ayuda para el buen desempeño y claridad sobre lo que la empresa espera de cada uno.

4.       Resolver cualquier duda a lo largo de la aplicación del sistema… que surgirán.

5.       Contrastar periódicamente con ellos cómo están aplicando el sistema, si piensan que les aporta una mejor manera de gestionar el equipo y el talento y si tienen alguna idea para mejorarlo.

Hay pocas mentes que podamos considerar privilegiadas (la mayoría somos del montón), no debemos aspirar a tanto, basta con saber que el éxito de los proyectos radica en gran medida en el acompañamiento de las personas que los implantan y de su involucración.

Al fin y al cabo un sistema que nos permite reconocer el desempeño, ayudar a reorientarlo cuando es necesario y alinear lo que persigue la empresa con los hábitos de las personas tiene que ser positivo. Ahora sólo nos hace falta que todos los involucrados estén tan seguros como nosotros.

¿Somos capaces de ver en la niebla?

nightvisionLos directivos y los responsables de equipo, ocupan sus cargos con la responsabilidad añadida de aportar una visión general de lo que está pasando y una perspectiva de medio plazo para tomar decisiones más acertadas.

Igualmente, tienen la responsabilidad de guiar a las personas de la organización hacia una zona de, llamemosla, óptimo desempeño.

No es tarea fácil. Por una parte porque el día a día nos obliga a dedicar nuestro tiempo a tareas operativas que pueden no dejarnos ver el bosque. Por otra parte porque es mucha la información que nos llega al mismo tiempo… sobre los clientes, sobre los plazos, sobre incidencias, sobre la forma de trabajar de nuestro equipo.

Poco menos que implica dotarnos de unas gafas especiales que nos permitan discriminar la información que recibimos para no paralizarnos por la confusión.

Así pasa, que cuando nos preguntan sobre cómo valoramos a las personas de nuestro equipo a menudo no disponemos de un análisis concreto que permita trabajar con ellos para que refuercen sus fortalezas y reconduzcan sus áreas de mejora.

La semana pasada propuse a un grupo de directivos de una multinacional española que pensaran en su mejor colaborador y en su peor colaborador y me comentaran porqué les veían así. Me daban respuestas como:

  • no está motivado
  • tiene ilusión
  • es innovador y proactivo
  • no cumple

Sin duda son respuestas que nos salen de dentro. El problema está en que no constituyen lo que denominamos HECHOS SIGNIFICATIVOS si no percepciones personales elaboradas en el campo de las actitudes.

Un hecho significativo cumple tres condiciones: está basado en observaciones que han ocurrido, están directamente relacionados con los objetivos y, como consecuencia, conforman cosas de las que podemos hablar con las personas y poner en marcha planes de acción.

Si le comentamos a un colaborador que no le vemos ilusionado posiblemente ocurrirá una de estas dos cosas: nos mirará extrañado o se podrá a la defensiva.

Por lo tanto, si no traducimos nuestras impresiones a elementos que permitan trabajar y entendernos con nuestros colaboradores, se quedarán en eso, percepciones… a menudo que no seremos capaces de darles forma para traducirlas en un feeedback útil.

No quiero con todo esto decir aquello de “debemos ser objetivos y no hacer caso de los prejuicios”… los prejuicios (en cierta medida) son algo normal, porque simplifican la realidad y nos permiten analizar más rápidamente, pero sí que te recomiendo:

  1. Diferenciar entre información de contexto que te viene bien conocer sobre tus colaboradores (preferencias, circunstancias personales…) y hechos significativos
  2. Recuerda que no está de tu mano cambiar actitudes, quizá lentamente y con el trabajo de muchos meses sobre los hechos significativos ayudarás a tus colaboradores a cambiar hábitos o actitudes
  3. Recuerda que tampoco está completamente de tu mano conseguir objetivos, sino poner en mejor disposición a tus colaboradores para que los alcancen a medio plazo, trabajando con ellos aquellas palancas de desempeño donde necesiten más apoyo (planificación del trabajo, solución de incidencias, colaboración con otros, acciones de fidelización… o las que correspondan en cada caso.

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No nos gusta que nos critiquen

Claro que no. Es posible que tras una reflexión pausada encontremos la parte positiva de las críticas que recibimos. Por supuesto que sea constructiva, sólo faltaría… Y diría más, tampoco nos gusta criticar cara a cara a nuestros equipos, aunque según mi sistema de gestión del desempeño sea enriquecedor, hasta un regalo me contaron.

Por lo tanto, como humanos que somos debemos tenerlo en cuenta. En este post vamos a hablar de cinco maneras a través de las que los sistemas de gestión del desempeño manejan eficazmente las críticas.

Algunas de ellas dependen de cómo construimos nuestro sistema de gestión del desempeño, otras de las habilidades de dirección de personas de los responsables y parte de ellas en cómo llevamos a cabo las conversaciones en los equipos.

  • Siempre que haya una desviación sobre las expectativas exponer su impacto en el negocio o el equipo y buscar construir soluciones o reacciones de forma conjunta. Ello dejará claro que el problema no es la persona, sino que precisamente se cuenta con ella (entre otras cosas porque es su responsabilidad) para mejorar.
  • Un clásico, valora los hechos, no a la persona.
  • Haz que el seguimiento de los objetivos y los indicadores sea una responsabilidad compartida, y no una “cosa del jefe”.
  • Siempre que necesitemos cambiar para mejorar, dar apoyo, involucrase en el cambio y no quedarse mirando desde la orilla a ver qué pasa.
  • En los sistemas de gestión del desempeño, dar más importancia a los planes de mejora y el feedback del día a día que a la evaluación en sí.