Argumentos clave para gestionar situaciones complicadas en entrevistas de gestión del desempeño

entrevYa llega el fin de año y para muchos profesionales de equipo la consabida “entrevista de evaluación”. A juzgar por el número de entradas al post anterior Situaciones conflictivas en entrevistas de gestión del desempeño éste es un tema que interesa mucho a los lectores de este blog.

En las sesiones de entrenamiento para responsables sobre cómo gestionar el desempeño de sus equipos o cómo realizar una valoración “justa” del desempeño observado a lo largo del año, compruebo que basta un poco de tiempo para pararse a pensar y los responsables son muy capaces por sí mismos de ofrecer las respuestas más adecuadas incluso en las situaciones más tensas. Sin embargo un poco de reflexión nos permite rebajar enormemente  la ansiedad cuando dirigimos una de estas entrevistas adelantándonos a posibles situaciones.

Antes de señalar cuáles son los argumentos clave más utilizados por los responsables recordemos que una entrevista es sólo un hito dentro de los sistemas de gestión del desempeño. Además, si se ha efectuado un seguimiento a lo largo del periodo la entrevista servirá esencialmente realizar una buena recapitulación, para poner la guinda.

  • No aceptar deformaciones de la realidad. Cuando nuestro colaborador realiza una crítica generalizada a nuestra forma de actuar, el sistema o la empresa debemos hacerle aterrizar para que concrete qué le gustaría cambiar y así explotar de qué soluciones disponemos.
  • Cuando próximos a finalizar la entrevista el colaborador critica algunos de los temas abordados podemos volver a tratarlos si es preciso.
  • A menudo lo pasado no podemos cambiarlo, pero sí podemos prepararnos para que el periodo siguiente sea mejor llegando a acuerdos sobre nuestra forma de trabajar o acciones de mejora que llevar a cabo.
  • Busquemos aspectos del desempeño del colaborador que sean positivos para remarcalos y expresar la necesidad de que se mantengan en el futuro.
  • Utilizar todos los mecanismos del sistema de gestión del desempeño que favorezcan las capacidades presentes o futuras del colaborador (acciones de mejora, carrera profesional, catálogo de acciones formativas disponibles…).
  • Recurramos al colaborador para explorar y elegir alternativas de actuación en el futuro.

10 horripilantes frases en entrevistas de gestión del desempeño

Dado el éxito en visitas del anterior post sobre entrevistas de gestión del desempeño, voy a detenerme un poco más en ellas. Hoy traigo diez frases desafortunadas que los manager dicen en las entrevistas. Las he extraido de las experiencias que los propios jefes me han ido contando desde hace tiempo.

Recordemos que no se trata de ganar ni perder, tener o no la razón, sino de reforzar en esas conversaciones la implicación hacia objetivos comunes. Con las siguientes frases fulminamos las posibilidades de que eso ocurra.

1. No te preocupes, la entrevista no durará mucho.

Da a entener que es al jefe a quien realmente le preocupa la situación. O peor, como si realmente fueran a pasar un mal rato. Suena como si el jefe fuera a sacar de repente una enorme jeringuilla para endosarle al colaborador una rápida inyección dolorosa. La entrevista durará lo que tengo que durar porque es esencial para trabajar bien juntos. No queramos ser tan “guays”.

2. Puedes fijarte en “fulanito” si quieres ver cómo hacerlo bien.

Las comparaciones entre compañeros del mismo equipo pueden ayudar a salir del paso al jefe, pero pueden suponer una semilla de disputas internas. Además cada colaborador puede tener su propia forma de llegar a hacer bien algo, enriqueciendo de esa manera al equipo en su conjunto. Dejemos a “fulanito” en paz.

3. No te veo motivado.

Y con este tipo de frases arrancamos una discusión sin sentido sobre algo que difícilmente ayuda a modificar el desempeño de nadie. Seamos concretos, busquemos las observaciones objetivas que nos han alejan de los objetivos o aquellas que debemos reforzar y dejémonos de buscar explicaciones etéreas. Eso, claro está, supone que en la preparación de la entrevista vamos a dedicar mucho más tiempo que en su realización. No seamos videntes.

4. Por lo demás no tengo ninguna queja.

Con esta frase lo que transmitimos es que la entrevista la utilizamos para criticar (para quejarnos) y que le damos menos importancia a lo positivo. No tengamos tanta prisa en terminar.

5. Eso lo has trabajado bien, pero siempre hay que intentar mejorar.

Por supuesto que siempre es bueno mejorar, pero si esa apreciación la estamos realizando sobre una responsabilidad/actividad concreta hay que ser más específico. ¿Mejorar en qué sentido? ¿Qué debemos conseguir que no lo hayamos hecho ya? No nos creamos los más duros de la película.

6. Eres…

No me canso de decirlo en las sesiones de entrenamiento, no es recomendable ni eficaz entrar a valorar al colaborador como persona, simplemente se trata de valorar hechos de su rendimiento que nos parecen adecuados o no. Es lo que se denomina ser concreto y factual. No nos creamos superiores para juzgar así.

7. Pues ya está, nos vemos el año que viene y mucha suerte.

Da la impresión de que nos vamos de viaje y no nos volveremos a ver en mucho tiempo. Las entrevistas tan sólo son momentos formales para valorar juntos y ver cómo mejorar, pero por eso no podemos olvidar que lo realmente vital es el seguimiento de todos los días. Debemos implicarnos más como jefes.

8. Según lo que me han contado…

Aquí encontramos otra forma de esquivar la responsabilidad de proveer feedback. Si hemos realizado un seguimiento correcto del colaborador será sencillo identificar por nosotros mismos qué consecuencias, positivas o negativas, ha tenido su desempeño en los resultados, sin tener que traer a colación el punto de vista de otros, ajenos a la entrevista. No actuemos como el cotilla de la empresa.

9. Me parece mentira que…

Ésta es una frase manipuladora bastante frecuente en las entrevistas, con la que ciertos jefes castigan la conciencia del colaborador cuando no han estado conformes con los resultados de su desempeño en alguna actividad. Por ejemplo: “Me parece mentira que se te olvidara realizar aquella gestión”. Seamos objetivos y directos sin infringir ningún castigo moral, ayudando a describir de qué forma alternativa se podrían haber hecho las cosas.

10. A mí me gustaría que las cosas fueran de otro modo, pero la empresa me obliga…

De nuevo una frase a través de la cual el mando desliza su responsabilidad hacia otro lado. Estamos ante ese tipo de frases en que el jefe quiere quedar de bueno y pasar el “marrón” a la empresa. Esta frase tiene sus variantes como: “Qué más quisiera yo, pero la empresa…”, “Yo estoy de acuerdo contigo, pero mis jefes…”, “Yo no tengo ninguna queja, pero te digo lo que me dicen a mí…”.

Situaciones conflictivas en entrevistas de gestión del desempeño

Sin duda uno de los momentos críticos de los procesos de gestión y valoración del desempeño son las entrevistas. No estamos acostumbrados a sentarnos delante de alguien y comentar sus éxitos y sus fracasos, sus fortalezas y sus áreas de mejora.

Y como no nos sentimos a gusto a menudo reaccionamos a la defensiva. O bien pintando todo de color de rosa para que haya “buen rollo” con el colaborador, o bien reaccionando con agresividad a la mínima que el colaborador contradice nuestro punto de vista o la valoración que hacemos de su trabajo. En cualquiera de los dos casos hacemos un flaco favor a nuestra organización.

La entrevista no es un duelo al sol, es un momento donde consolidar el compromiso de jefe y colaborador hacia la mejora.

Dentro de los proyectos de implantación de PMS es preciso establecer acciones de entrenamiento a través de las cuales los profesionales de la organización, sobre todo los mandos, consigan sentirse cómodos en las entrevistas. Un buen ejercicio práctico en estas sesiones es colocarle ante las situaciones más críticas que piensen que pueden surgir.

Creedme cuando os digo que no hay más de doce, quizá quince, situaciones que a los mandos les estresan especialmente, y casi todas tienen que ver con contestaciones de los colaboradores cuestionando, bien el sistema, o bien la valoración que se ha realizado.

Entre ellas he rescatado tres para este post:

Todo esto del Sistema suena muy bien, pero aquí lo único cierto es que al final subes sólo un X% mi salario.

Desgraciadamente en las organizaciones se tiende a mezclar el sistema de apreciación con el de remuneración. En mi opinión es preciso separarlos. El sistema de apreciación (que es parte del PMS) siempre es necesario, porque se trata de un sistema de mejora continua que beneficia a la organización, al equipo y a la persona. El sistema de remuneración es algo que no conviene modificar (principio de estabilidad) porque daría la impresión de improvisación y falta de transparecia, pero que debe guardar relación con el nivel de desempeño que una persona demuestra en el medio plazo. El sistema de remuneración es el que sea, pero eso no quita que todos debamos ir mejorando nuestro desempeño profesional.

La mejor respuesta, no obstante, es que las mayores subidas salariales llegan cuando los resultados acompañan, por lo que una buena entrevista ayudará a la persona a mejorar profesionalmente y por lo tanto a tener una salario mayor en el medio plazo.

Después de hacer la entrevista me voy un poco defraudado. Yo pensaba que estabas contento con mi trabajo, y ahora dices que debo cumplir un plan de mejora y demás. 

En muchas organizaciones no hay tradición de sistemas de mejora continua, o el PMS es nuevo, lo que puede chocar con una cultura más tradicional o paternalista. Es preciso hacer ver que planes de progreso debemos tener todos, porque siempre hay áreas en las que mejorar o, simplemente, en las que mantener el nivel; igualmente que siempre hay algo que aprender en la vida.

Realmente no tengo demasiado tiempo de reuniones. Seguro que estaré conforme con la valoración que hagas, pero tengo cosas urgentes.

Existe un perfil de profesional serio y solvente que, especialmente cuando la confianza con su mando es la adecuada, puede perder la visión de la organización. Sin embargo de la adecuada aplicación del proceso de apreciación depende que el equipo y la persona se estén centrado en las prioridades que se hayan establecido y que todo ello guarde relación con la estrategia de la entidad.

Nunca podemos relegar lo importante por dedicarnos a asuntos urgentes.

Negociar hasta cuando creemos que no estamos en condiciones de hacerlo.

desequComo continuación al post previo sobre Negociación, una seguidora realiza una consulta muy razonable: ¿Qué hago cuando mi posición en el escenario de negociación es de debilidad? ¿Aún así debo negociar o más bien plegarme a las exigencias de la otra parte dentro de lo razonable?
Debemos considerar que a menudo no poseemos toda la información sobre el escenario o la otra parte, y por tanto podemos dejar pasar aspectos que nos dan cierto poder: el plazo, la necesidad del interlocutor de la otra parte, terceros interesados en lo mismo que la otra parte, etc.
Así que no cunda el pánico. Te ofrecemos estos consejos para que puedas analizar estrategias de negociación incluso en posiciones de debilidad:

  • Evitar reconocer la posición de debilidad delante del interlocutor, ni explícitamente ni con una actitud sumisa.
  • Tomarse un cierto tiempo para considerar las propuestas de acuerdo de la otra parte si consideramos que no nos benefician todo lo que podrían.
  • Jugar con el tiempo si no nos perjudica.
  • Mejorar mi MAAN (BATNA en inglés) a largo plazo en aquellas negociaciones que sepamos que van a ocurrir y son críticas para nuestro negocio.
  • Diferenciarse de los competidores aunque sea en pequeños detalles. Ampliemos el ámbito de negociación a aspectos que nos beneficien, donde nuestra propuesta de valor al cliente sea competitiva y diferencial.
  • Presentar propuestas con varias alternativas para que el interlocutor perciba interés y por nuestra parte podamos siempre conservar un beneficio.
  • Ante contrapropuestas de la parte poderosa, si cedemos que sea con condiciones. Por ejemplo, aceptamos incluir un servicio de soporte mayor pero siempre que el plazo del acuerdo sea por dos años.
  • Generar confianza personal con los interlocutores, aprovechando momentos en los que no se esté negociando.
  • Tener en cuenta en las relaciones comerciales que lo negativo no es perder posición o margen frente a un cliente, sino perder frente a todos ellos; que nos podemos permitir una posición menos beneficiosa frente a ciertos clientes, siempre y cuando incrementemos el beneficio con otros (gestión de cartera).
  • Que como último recurso siempre es posible “rendirse” y trabajar como un departamento más de la otra parte que asume las condiciones de la parte poderosa, lo que en ocasiones genera un nivel de confianza que puede hacer incrementar el negocio a medio plazo.

La negociación y la cultura de empresa.

my_way_your_way

Un eje crítico de la vida en las empresas es la capacidad de negociación de las personas para consensuar metas que redunden en rentabilidad para la organización. Este tipo de negociación la denominamos colaborativa, ya que tiene lugar en un contexto, la empresa, donde debemos conseguir que los objetivos de las personas sean compatibles dentro de unas normas esenciales de funcionamiento.

Por el contrario, cuando nos referimos a negociación comercial solemos aludir a la capacidad de alcanzar acuerdos con otras entidades o personas que generen la máxima rentabilidad, a corto y largo plazo, para la organización, lo que no necesariamente implica colaboración.

Cualquier contexto en el que se desarrollen los sistemas de gestión del desempeño en una organización incluye diariamente situaciones que exigen la demostración de dotes de negociación. El trabajo en equipo, la orientación al cliente, la planificación… todas ellas son competencias que requieren de la negociación como capacidad trasversal.

Recientemente ponía como ejemplo en una sesión de formación el caso de Amorebieta, jugador del Athletic Club, como exponente de una mala negociación, para el jugador, pero muy posiblemente también con resultados negativos para el club, al menos a corto plazo. Podéis conocer este ejemplo en: Venezuela también pasa de Amorebieta.

Una rápida lectura basta para deducir que no ha tenido lugar una negociación colaborativa empresa-empleado. Amorebieta no cultivó la relación con su empleador, en una organización donde además la historia pesa mucho. Se confió a una MAAN* que terminó siendo peor que el acuerdo negociado.

La negociación comercial es mucho más sencilla que la colaborativa, porque los vínculos emocionales no “entorpecen” la toma de decisiones y la estimación de resultados que debes tener en cuenta se reduce principalmente a tu ámbito.

¿Por qué es tan complicado negociar con nuestros hijos o con la pareja? Simplemente porque tus expectativas y necesidades se relacionan tanto con tu punto de vista como con el de “la otra parte”. En este tipo de negociaciones no vale ganar, porque tus objetivos es que la otra parte gane también. Además las consecuencias pueden afectar al desarrollo a largo plazo de la relación.

A continuación vamos a recordar los principales conceptos de la negociación y señalaremos su peso en los dos tipos de negociación:

Concepto
Colaborativa
Comercial
Estándares
La cultura de empresa debe insistir en unos estándares comunes
Son un arma para fundamentar las propuestas
Objetivos
Deben establecerse bajo un paradigma ganar-ganar
Deben ser ambiciosos aunque respetando los estándares
Intereses
Son comunes
Puede ser dispares
Leverage*
Sólo debe utilizarse el positivo
Es un arma
MAAN
Importa el de las dos partes
Hay que fortalecer el propio siempre
Plazos
Importa el de las dos partes
Puede favorecer a alguna de las dos partes
Relación
Es vital mantenerla
Puede no ser relevante
Zona común
Es necesario llegar a ella rápidamente
Se descubre mientras se negocia

Por lo tanto de nuevo se pone de manifiesto la importancia de contar con unos estándares, líneas de juego o cultura de organización donde se ponga de manifiesto el contexto donde tendrán lugar las relaciones entre las personas y la evolución del sistema de gestión del desempeño que nos permita construir una organización más robusta y próspera.

___________________________

MAAN: Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado

Leverage: Capacidad para mejorar o empeorar la situación de la otra parte

¿Gestores u operadores? Cómo NO estar orientados al cliente.

La siguiente conversación telefónica sucede entre el cliente de una aseguradora y un gestor de clientes de la misma.

Desgraciadamente es un caso bastante habitual hoy en día, no sólo en este sector sino en otros como telefonía, Internet, banca…

Si queremos clientes fieles, primero nuestra empresa deberá ser de fiar

He marcado en negrita los momentos que más me chirrían, pero dejo para un post posterior un análisis más en profundidad.

Posiblemente esperar que todas las compañías se orienten al cliente es mucho pedir, muchas sólo buscan, por mucho que su publicidad diga otra cosa, orientarse al beneficio rápido, a sobrevivir a corto plazo o generar una rentabilidad al accionista por lo menos al nivel del tipo de interés de mercado.

_____

J (gestor): Buenos días, dígame, le atiende Javier

I (cliente): Hola, buenos días Javier, soy Ignacio XXX, cliente vuestro. Llamo porque faltan tres días para que finalice el seguro de mi coche y no me habéis mandado la propuesta de renovación.

J: Sí, no se preocupe, dígame su DNI… Sí, efectivamente, tiene una póliza con nosotros que le cubre un vehículo Kia Carnival… ¿es así?

I: Efectivamente. Un seguro a todo riesgo con un precio de 635€ y una franquicia de 240€

J: Bien, pues en seguida le calculo el precio de su póliza para el siguiente periodo <6 segundos>

J: El precio de la póliza será de 710€.

I: ¿Cómo? Eso es una subida importante.

J: Sí, claro, es normal, veo que ha dado un parte este año y además está el incremento del impuesto.

I: Pero es que yo llevo más de diez años con vosotros y nunca había dado un parte.

J: Ya, bueno, pero por esa regla de tres no lo podríamos incrementar el precio nunca.

I: Es que no me parece normal que la primera vez que tengo que dar un parte me subáis el precio un 15% casi.

J: Sí es lo normal, pero bueno déjeme que lo consulte. <20 segundos>

J: Sí, disculpe la espera, he podido cancelar la penalización y el precio que ahora mismo le puedo ofrecer es de 631€, en realidad 4€ menos que lo que venía pagando.

I: ¿Con el resto de condiciones idénticas y el pago trimestral?

J: Sí, exactamente. Si le parece bien le confirmar el seguro para el nuevo periodo, usted no tiene que hacer nada, le llegará…

I: Espera Javier, prefiero no confirmar nada de momento. Tengo dos ofertas de otras compañías, como os comuniqué por email, que me dan mejores condiciones y prefiero revisar las condiciones de los seguros.

J: Ah, bueno, ¡eso no me lo había dicho!

I: Os envié hace dos semanas un email solicitando vuestro presupuesto pero me dijisteis que me llegaría por correo con antelación a la expiración del seguro.

J: ¿Qué compañías son?

I: Pues la Mutuamas y Ahorris.

J: Claro, Ahorris pertenece a Superaseguradora y compite en precios, pero verá que cuando reciba el contrato las condiciones no son las mismas que las que le damos nosotros.

I: ¿En qué?

J: No lo sé, pero cuando usted reciba el contrato ya habrá firmado y no podrá hacer nada. ¿Qué precio le ofrecen?

I: 575€. Vamos a hacer una cosa entonces. Les consulto a Ahorris las condiciones exactas y si no me convencen las condiciones os vuelvo a llamar.

J: Espere un momento de todas formas… <10 segundos>

J: Mire, el sistema me permite hacer un descuento sobre la oferta anterior. El nuevo precio sería 565€.

I: Me parece bien, aunque la franquicia que me ofrecen es 150€, así que prefiero de todas formas valorar su oferta también.

J: Claro, la franquicia yo ya no puedo hacer nada. Espere un momento. <10 segundos>

Sr. XXX le puedo ofrecer dejar la franquicia en 180€, pero la póliza le subiría a 595€.

I: Pues te lo agradezco, lo cierto es que por ese precio prefiero dejar la póliza con vosotros, dais un buen servicio y rápido.

J: ¿Entonces procedemos con la renovación?

I: Sí.

J: De acuerdo, pues le actualizo los datos y ya usted no tiene que hacer nada, le llegará la confirmación por correo con el presupuesto actualizado.

I: Muchas gracias Francisco.

J: De nada, a usted.

*FIN DE LA LLAMADA*