Nuevas tendencias 2.0 en gestión del desempeño

“La web 2.0 (las personas y sus relaciones) ya está en muchas de nuestras organizaciones y está cambiando sigilosamente la forma de gestionar a los profesionales, surgen nuevas tendencias en los procesos de RRHH, lo que hemos denominado RRHH 2.0…”

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Una apreciación del desempeño más ágil

Gestión del desempeñoMuchas somos las personas conscientes de las deficiencias de muchos sistemas de gestión del desempeño que se han implantado en empresas. Fundamentalmente, y para ser muy escueto destacaría tres errores:

  • El seguimiento del desempeño se reserva, y se posterga, a las entrevistas periódicas, con su consiguiente fracaso. De esta forma, los compromisos de mejora no quedan claros o no se renuevan.
  • Se confunden gestión del desempeño con evaluación; no se trata de poner una nota, sino de que paulatinamente se trabaje mejor y mejor coordinados con el resto de la empresa.
  • Los criterios por los que se valora el desempeño no resultan familiares a las personas que los aplican.

Y algunas personas seguimos trabajando por mejorarlos. Entre las ideas de mejora hoy quiero destacar un software de una empresa holandesa con presencia en sede en USA también. En este vídeo nos explica brevemente su herramienta:

Sin duda les queda por delante un gran esfuerzo de integración con los sistemas existentes en las empresas, pero debemos reconocer que:

  1. Favorecen un seguimiento mucho más continuo del desempeño y facilita su gestión. Además su sistema móvil es una ventaja.
  2. Transmite que la mejora del desempeño es una guerra común de todos, managers y resto de profesionales, los que ofrecen feedback y los que lo reciben.
  3. Integra en un mismo entorno todos aquellos sistemas que aportan feedback sobre el desempeño: sistemas de gestión del desempeño, feedback 360 y las interacciones diarias.

¿Qué hacemos con los “poor performers”?

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He rescatado alguno vídeos cortos que me han resultado interesantes de cara a abordar casos de desempeño pobre:

http://www.youtube.com/watch?v=NFQeZMc5p08

Además de su envidiable comunicación no verbal, este consultor nos da claves útiles sobre cómo actuar cuando nos enfrentamos a colaboradores con los que no estamos satisfechos.

http://www.youtube.com/watch?v=dU6ySwzDrMs

Es una magnífica escena de cómo a veces abordamos de forma torpe casos que a nuestro juicio son de bajo desempeño. Recuerda:

  • No presupongas ni comuniques que el colaborador tienen “mala actitud” sino que los resultados o expectativas no corresponden a lo esperado
  • Permite expresar al otro su punto de vista, arranca buscando información, no juzgando
  • Cuida la comunicación no verbal

http://www.youtube.com/watch?v=7FUkp34ULR8

Finalmente una historia bien contada sobre la necesidad de vincular indicadores representativos e intermedios para saber “cómo vamos”.

Performance appraisals mistakes [review]

Internet is not full of useful resources about PMS actually. There are a wider bibliography about performance appraisal interviews. Among them I want to bring an interesting series about our topic. Corporate Canary consultancy shows in YouTube a good summary of ten main mistakes on performance appraisals.

In my opinion these are certainly 10 usual mistakes in appraisals (probably with different importance), one critical part of PMS process:

– Unprepared discussions

– Delaying feedback

– No evidences

– Interruptions

– No improvement plan

– Don´t follow up the improvement plan

– No positive feedback

– Misaligned feedback (rewards or reorientation)

– One way dialog

– Biased feedback

Sucesos que envenenan nuestro trabajo

Hace un tiempo que no hemos añadido información a este blog. En realidad había muchos posts que digerir, en los que ya habíamos revisado los principales puntos que cualquier profesional de Recursos Humanos debería tener en cuenta.

En los meses que han pasado desde entonces he tenido la oportunidad de seguir observando cómo evolucionan o arrancan sistemas de apreciación del desempeño (o cosas parecidas) en las organizaciones. En este tiempo de crisis que no tenemos ni idea de cuando dejaremos atrás, es aún más importante si cabe no malgastar nuestro tiempo ni nuestros presupuestos en proyectos que no estemos seguros que vamos a completar.

Hace poco presenté el Informe de Clima Social en una empresa de unos tres mil empleados. Una semana después de la presentación me reuní con la Directora de Recursos Humanos y, sin llegar a haber avanzado mis recomendaciones, ella misma me dijo: “¿Qué podemos hacer con estos resultados? Pero que sepas que ahora mismo no podemos abordar la implantación de un sistema de gestión del desempeño”. Ella misma era consciente de su necesidad, pero si no era el momento por las causas que sean mejor no empezar y crear expectativas.

¿Cuáles son los sucesos que envenenan la implantación de un sistema?

  • Seguimiento parcial por parte de la dirección

Cuando un sistema es joven, la Dirección no debe admitir tregua en el cumplimiento de los hitos de su implantación. En caso contrario el descenso del sistema a los niveles inferiores de la empresa llegará viciado, sin la importancia necesaria para ser bien implantado.

  • Ausencia de asesoramiento interno

Lo hemos dicho en alguna ocasión, no vale con unas buenas sesiones de formación/entrenamiento sobre el sistema. En sus primeros pasos las personas, y en especial los responsables, necesitarán que Recursos Humanos o los consultores internos que sean, resuelvan las dudas concretas sobre la aplicación del sistema.

  • Vinculación a la remuneración poco meditada

Entiendo el impulso de querer rápidamente relacionar desempeño y remuneración. Por dos motivos; el primero que las personas estén más motivadas para aplicarlo, y segundo que la remuneración sea más equitativa, reconociendo el buen desempeño.

Sin embargo, la remuneración es un asunto muy delicado que puede envenenar la correcta aplicación del sistema, por muy bien diseñado que haya sido.

Por un lado, hasta que el PMS no esté perfectamente implantado no podemos estar seguros de que sus resultados realmente reflejan que las personas mejor valoradas son las que mejores resultados obtienen. Puede ser que simplemente haya jefes más laxos o que la comprensión de algunos criterios que se valoran no sea la correcta. Deberá pasar al menos un año para estar seguros de que los criterios se aplican correctamente.

Por otro lado, el sistema de remuneración existente puede exigir una reforma que defina qué parte del mismo puede ir en función de los resultados del PMS. Por ejemplo, qué proporción del salario puede ser variable, qué proporción del salario variable puede venir de criterios del desempeño individual, o de los resultados del equipo, o de los resultados de la empresa. Todo ello exige meditarlo muy despacio para crear un sistema equitativo, pero también sostenible y fácilmente gestionable.

Recordemos que no podemos transmitir la idea de que la remuneración es la única fuente de motivación… entre otras cosas porque no es así.

Why PMS tipically fail? [review]

I bring here another interesting clip picked from YouTube. The story portraits very well a usual scene in companies where, unfortunately, management level can´t frequently understand properly the elements and benefits from a PMS. Take good explanations from here to use in your organization:

I find particularly interesting:

  • diagram of what a PMS is and what main blocks form it
  • reason for PMS failure, specially
    • when the company doesn´t become the PMS an everyday system
    • when managers are permissive with poor performance (it is not a favour for underperformers!)
    • Personal performance measurement are misaligned or incorrectly expressed