9 prácticas que crean complejidad en las empresas

Nos ha gustado esta infografía de SAP en la que repasa nueve de las prácticas más desastrosas en las empresas.

Y es que efectivamente debemos tratar de generar los círculos virtuosos que promueve la gestión del desempeño:

  1. Establece la estrategia consultando a todos los que tengan información relevante sobre el mercado y los clientes.
  2. Dala a conocer en toda la empresa, explicando todo lo que sea necesario, aclarando dudas, incluso modificando parte de ella.
  3. Establece objetivos corporativos y, en función de ellos, establece las expectativas sobre el desempeño de los equipos y las personas.
  4. Genera cuadros de indicadores a nivel corporativo y de equipo que permitan hacer un seguimiento continuo de “cómo vamos”.
  5. Haz del seguimiento una responsabilidad compartida.

 

Lo que Agile puede hacer por nosotros

Han sido algo más de 20 meses aplicando metodologías Agile con distintos propósitos y alcance en los proyectos de consultoría y formación. En estos cerca de dos años las organizaciones han ido abrazando más y más sus bondades sin que haya faltado un cierto grado de confusión acerca de cuánto de nuevo significa y cuánto de viejas recetas incluye (no por viejas obsoletas). Difícilmente encontraréis una empresa del IBEX que hoy en día no ande mirando a ver cómo “implantar Agile”.

Hoy quiero contaros el valor que me está aportando a mí, un profesional que trabaja más en el campo del management que de la informática,  y en qué medida percibo que esté suponiendo un avance para las organizaciones con las que he trabajado.

Para empezar os tengo que decir que gran parte del tiempo trabajando en el universo Agile  lo he dedicado a consultar y comprender cómo les había ido a profesionales que llevaban mucho más tiempo que yo aplicando Agile. Me siento un afortunado por todo lo que he aprendido de consultores,  comunidades y empresas.

Aunque todos estos meses me darían para escribir un libro para el cual ahora mismo no tengo tiempo, son fundamentalmente tres los beneficios que quiero recalcar:

  • Agile representa una forma fresca de comunicarse, diferencial y más flexible que el que las empresas solían adoptar en la última década en el paradigma del “jefe participativo” en el mejor de los casos. Por ejemplo, concede legitimidad al concepto de autoridad ganada con los clientes y compañeros frente al del poder jerárquico sin más.
  • Facilita lo que muchos enfoques han intentado antes y a lo que he dedicado muchos posts en mi blog, que el mapa de las responsabilidades dentro de la organización sea transparente, conocido por todos e, incluso, que gire en torno a lo que necesita el cliente, poniendo en evidencia los obstáculos para alcanzar las expectativas del equipo de forma inmediata.
  • Y también he visto con mis propios ojos la expresión de esperanza de muchos profesionales para los que el trabajo se había vuelto una rutina alienante. Agile supone un rayo de luz en entornos de trabajo invadidos por la pelea de reinos de taifas, el paternalismo o el cortoplacismo.

Igualmente es importante darse cuenta de que Agile no es para todos y para cualquier situación. Si su empresa desconfía sistemática de sus profesionales, si el entorno de incertidumbre en su sector es muy bajo o ya les va muy bien con un enfoque waterfall posiblemente Agile puede esperar.

Dentro de mi atenta revisión de las utilidades del enfoque considero importante el papel de las certificaciones como Scrum, SAFe, Kanban, etc. si bien os puedo asegurar que partiendo del mindset de Agile, las implementaciones finales varían mucho (y creo que así debe ser) en función de la cultura de partida de la empresa y el momento por el que esté atravesando el negocio.

Cada organización debe encontrar su propio modelo y no tratar de hacer las cosas porque “Agile dice que hay que hacerlo así” o de la otra manera. Hay un camino integrador y sensato lejos de los propósitos dogmáticos o interesados de algunos especialistas.

Igualmente concede prioridad a la propia filosofía (orientación al cliente, flexibilidad, equipo…) por encima de la aplicación de cualquier método. Si alguien ha tenido una buena idea que aplicar en un proyecto permite que la lleve a cabo aunque se le haya olvidado escribirla en un post-it e incorporarla al panel de turno.

Y que no le preocupe a nadie cuando en un taller de algún proyecto salga alguien que diga que eso en su área hace mucho que lo vienen haciéndolo sin tener que llamarlo agilismo… pues mejor, camino avanzado y ojalá que todos los miembros de su equipo (y no digamos ya de la empresa) piensen lo mismo y que también vengan consiguiendo los beneficios que os he comentado que Agile puede reportar.

Dando forma al compromiso

Cómo establecer expectativas entre managers y colaboradores.

Uno de los aspectos más críticos para el éxito de los sistemas de gestión del desempeño en las empresas, o simplemente para la salud de la relación entre managers y colaboradores, es el establecimiento de expectativas claras.

Valorar el desempeño debe partir de que las dos personas entiendan de la misma manera, con transparencia y nitidez, qué esperamos del desempeño individual del colaborador, de su contribución a los objetivos de equipo y de cómo el rol del manager va a ayudar a ello.

Solo cuando las expectativas están claras el camino queda allanado para una colaboración fructífera y una comunicación sin sorpresas.

Os propongo un filtro con cinco condiciones para asegurar la calidad en el establecimiento de las expectativas entre managers y colaboradores:

  • Se puede realizar un seguimiento de que se trabaja conforme a la expectativa.
  • Refleja un aspecto crucial de las responsabilidades del profesional.
  • Valora el desempeño específico de la persona, aparte del equipo.
  • Tanto manager como colaborador se aseguran de que la entienden de la misma manera.
  • Si el sistema lo exige, estableciendo niveles de consecución claros según lo esperado, por abajo o por arriba.

A menudo he escuchado el comentario de “si no encontramos objetivos medibles el sistema se vuelve subjetivo y, por tanto, injusto.”

Mi opinión es que un acuerdo claro y transparente entre manager y colaborador es lo que hace el sistema justo, a través de la transparencia y una comunicación abierta a lo largo del periodo.

No creo que los indicadores más aritméticos puedan obtenerse cuando estamos valorando cómo trabajan las personas. Hay sobrados ejemplos en nuestra vida diaria. A nuestros hijos les reconocemos el tesón, por encima de si sacan un 6 o un 8, nuestro monitor de tenis se preocupa de si colocamos bien las piernas al golpear la bola, por encima de que en un entrenamiento concreto hemos ganada más o menos puntos. El feedback se construye desde la observación continuada y la conversación entre las personas y no desde la mera medición de un indicador de resultados.

 

¡Quédate conmigo!

quedate01Diez claves para valorar nuestra Marca de Empleador y retener el talento.

Difícilmente podremos tener el tipo de organizaciones que ansiamos si no contamos con las personas que lo pueden hacer realidad. Estas personas son las que se preocuparán por que su equipo aporte valor y por que la organización provea valor a los clientes.

La Marca de Empleador (MdE) permite atraer y retener el talento que necesitamos para hacer realidad los planes de la organización. Por definición, cada entidad posee y desarrolla su propia MdE que le posibilitará acceder y fidelizar al talento concreto que le exige su estrategia.

Si nuestra MdE es incapaz de atraer a las personas que cuentan con ese talento estaremos en dificultades para ser sostenibles o cumplir nuestros planes. Se trata de un concepto marketiniano que se ha ido aplicando progresivamente al mundo de la gestión del talento. Además, si nuestra MdE no es buena, nos costará más dinero atraer talento.

La MdE es función de una diversidad de factores internos y de condicionantes externos que nos posicionan mejor o peor con respecto a nuestros potenciales profesionales/empleados (talent pool).

Entre los factores motivacionales internos encontramos, sin nombrar la remuneración: el ambiente con los compañeros, relación con el jefe, nivel de responsabilidad, contenido del trabajo, reconocimiento, desarrollo y aprendizaje, nivel de autonomía, flexibilidad/conciliación o estabilidad laboral.

A su vez, el contexto externo hará, por comparación, más o menos atractiva nuestra propuesta de trabajo a los potenciales candidatos que queremos atraer. Depende de aspectos tales como: la remuneración media en el mercado y la región, la reputación del sector, la escasez/exceso de oferta laboral o las políticas de recursos humanos de los competidores directos.

Hay que subrayar que la MdE debe poner el foco en atraer talento, no cualquier perfil de profesionales a cualquier precio. Lo que nos interesa es que la MdE persuada a los profesionales que potencialmente aportan valor a la organización y disuada a los que estamos seguros que no están aportando talento alguno.

Por ello la MdE debe ir de la mano de una adecuada gestión del desempeño (o gestión del talento, como prefiramos).

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A este respecto, tanto el punto X como el punto Y representan situaciones no deseadas, donde la estrategia de gestión del talento estaría fracasando, ya que no estaríamos fidelizando adecuadamente a las personas que pueden ofrecer mayor valor en nuestra organización.

En el punto X tenemos profesionales que, pudiendo demostrar un alto nivel de desempeño conforme a las expectativas, no están satisfechos con su situación en la organización. En ocasiones se debe a que los factores de clima social no son los óptimos, pero también puede deberse a que las expectativas del profesional no son compatibles con nuestro tipo de organización. Para evitar este segundo caso, la MdE debe ser clara desde el mismo momento en que arranca el reclutamiento, sin transmitir falsas promesas, con el fin de no llevar a desengaños posteriores que siempre son más frustrantes y costosos.

En el punto Y podemos tener profesionales que, estando satisfechos trabajando para nuestra organización, no han alcanzado un nivel óptimo de desempeño. Esto puede ocurrir porque no se ha realizado una conveniente gestión del desempeño, pero también porque el perfil del profesional no es el adecuado para las responsabilidades para las que ha sido elegido. Para evitar este segundo caso, las pruebas de selección son cruciales.

Evidentemente, este análisis no se puede obtener de la noche a la mañana, si hay algo importante en la gestión de la MdE es que se realice de forma continua, que en todo momento seamos capaces de valorar nuestra MdE como valoramos el posicionamiento de marca en un mercado. La MdE requiere contar con indicadores que nos permitirán evaluar nuestro posicionamiento para atraer y mantener talento.

Para empezar a contar con esos indicadores debemos entender la experiencia de nuestro empleado igual que buscamos entender la experiencia de nuestro usuario/cliente con respecto a nuestros productos o servicios. Nuestro profesional sigue una ruta (employee journey) a lo largo de la cual encontrará hitos (touchpoints) que modificarán, para bien o para mal, su percepción de nuestra MdE.

Así que antes de llegar a suplicar a uno de nuestros profesionales aquello de “¡Quédate conmigo!”, recuerda las diez principales claves para valorar tu MdE:

1.       Fuentes de reclutamiento

La previsión en la contratación de los profesionales adecuados exige haber localizado las fuentes de reclutamiento más apropiadas (universidades, escuelas de negocio, centros de formación profesional, headhunters, asociaciones empresariales, bolsas de trabajo, etc.). Como cualquier club deportivo, nuestra organización debe contar con la cantera que asegure su futuro. El área de selección no podrá ofrecer valor a la organización si no cuenta con un portafolio de fuentes de reclutamiento de confianza que le den acceso a los candidatos con mayores posibilidades de trabajar eficazmente con un alto grado de satisfacción dentro de nuestra organización.

2.       Reputación

¿Qué “se dice” de nuestra organización? La imagen de nuestra empresa en el entorno de nuestros potenciales profesionales es decisiva para atraerles y para el posterior grado de implicación que demostrarán. Hoy por hoy es sencillo obtener informes de reputación de nuestra organización en Internet (blogs, web sectoriales, revistas, etc.). Las ferias de empleo o de postgrado nos permiten hacer sondeos para colectivos junior. A menudo, esta reputación corre paralela a la apreciación que nuestros clientes tienen de nuestros productos o servicios. Con estos estudios podemos conocer tanto nuestra presencia (conocimiento de marca) como la valoración de nuestra “oferta de empleador” por parte de los potenciales candidatos en términos cuantitativos y cualitativos (fortalezas y debilidades para atraer talento).

3.       Pruebas de selección

¿Las expectativas de los candidatos se corresponden con nuestra “oferta de empleador”? ¿El proceso de selección tiene en cuenta las competencias esenciales que asegurarán a los candidatos ser exitosos en su experiencia profesional en nuestra organización? La selección tendrá un rápido impacto en la retención de talento que se reflejará en la tasa de retención en los primeros años de los nuevos profesionales. Esta labor trasciende la función del área de recursos humanos e implica a la dirección estratégica de la empresa y al nivel de responsables de área (jefes directos). Por ejemplo, una selección basada esencialmente en el conocimiento o en la experiencia puede olvidar competencias personales clave para el éxito profesional en la organización (planificación, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.).

4.       Acogida e Integración

Los primeros meses de trabajo en una organización transmiten la cultura corporativa a los nuevos profesionales de la organización y generan de forma intensa sensaciones de cumplimiento o no de expectativas. La asimilación de la cultura corporativa y la integración social inducen a comportamientos y hábitos que posteriormente son más complicados de modificar. Si, por ejemplo, la cultura corporativa incentiva la proactividad individual como clave para fortalecer la relación con el cliente, ello agilizará  la toma de decisiones y fomentará la implicación en proyectos nuevos de los profesionales. Además, la integración social de los nuevos empleados en estos primeros meses asegurará el confort y la satisfacción laboral en el nuevo contexto humano.

5.       Políticas de recursos humanos

¿Qué tienen otros que en mi empresa no tengamos? A menudo la atracción viene por comparación. Compañías de un mismo o similar sector despliegan diferentes políticas con respecto a beneficios sociales (aspectos que ha mostrado un notable enriquecimiento en los últimos años en grandes empresas), viajes y dietas, medios de trabajo o conciliación. Estas diferencias pueden influir en los candidatos tanto como la competitividad salarial a la hora de escoger una empresa o apreciar sus condiciones laborales. Es recomendable establecer benchmarks en empresas similares que nos permitan realizar comparaciones útiles cuando gestionamos nuestra MdE.

6.       Estilo directivo

Como habitualmente se dice, las personas no dejan las empresas, sino que abandonan a sus jefes. Todos conocemos lo que condiciona el jefe que te toca vivir. Por mucho que las políticas de recursos humanos se esmeren en atraer talento y ofrecer un marco contractual de derechos y responsabilidades facilitador, el día a día que vivimos se enriquece o deteriora en gran medida por la relación con nuestro responsable. Es ese responsable el que también debe demostrar la sensibilidad para entender los momentos por los que pasan los miembros de su equipo y servir como apoyo y orientador cuando las circunstancias lo exigen. Vale la pena dedicar recursos y tiempo a consensuar un estilo de liderazgo que consolide la MdE.

7.       Gestión del desempeño

Todos somos evaluados en nuestras empresas de una o de otra manera, abierta o silenciosamente. Así que hagámoslo explícitamente a través de un sistema transparente que, más allá de evaluar, establezca la forma en que responsables y colaboradores conversan a lo largo del año para hacerlo cada vez mejor. No existe el éxito de la MdE sin una gestión del desempeño que nos permita apoyar y reconocer el buen desempeño, porque al fin y al cabo la MdE debe fidelizar a aquellos profesionales que encuentran en nuestra organización la plataforma idónea para desarrollar su carrera. Asimismo, la reorientación, la gestión de los errores o el manejo de desempeños no adecuados, son rasgos que definen tanto nuestra cultura corporativa como la MdE.

8.       Visión de la organización

¿Existen planes de futuro en nuestra organización? Sin ellos, sin la perspectiva que representan, difícilmente sabremos qué profesionales son a los que nos dirigimos y, por lo tanto, la MdE supondrá un mero ejercicio intelectual hueco. Las empresas de éxito que hacen partícipes de la prosperidad a sus profesionales a través de beneficios sociales, desarrollo profesional, nuevas responsabilidades, etc. sin duda ganan atractivo. Además, hacer partícipe de esos retos a los profesionales ayuda a vincularles. Y cuenta lo que tu empresa está haciendo por la sociedad y cómo ilusionamos a nuestros clientes (un buen ejemplo es la campaña #wishesdelivered de UPS).

9.       Segmentación de profesionales

Entre nuestros profesionales podremos encontrar perfiles diversos, caracterizados por la antigüedad, edad, nivel académico, procedencia, nivel de responsabilidad, etc. Comprender los diferentes móviles de implicación de esos perfiles es tan importante para nuestra organización como realizar una buena segmentación de clientes. Encontraréis profesionales ávidos de más ingresos, más responsabilidades, desarrollo profesional, equilibrio personal, retos, internacionalización, estabilidad… Cada perfil requiere una contestación diferente. Es fácil encontrar ejemplos de perfiles tales como “jóvenes con aspiraciones inmediatas”, “padres y madres con necesidades de conciliación”, “seniors buscando mayor autonomía”, etc. Es clave identificar estos patrones y tenerlos en cuenta al gestionar nuestra MdE.

10.   Indicadores de seguimiento

En función de las metas que busque alcanzar tu MdE, deberás contar con los indicadores clave que te digan si estás siendo exitoso. Algunos de estos indicadores son habituales en todas las organizaciones donde se busque atraer y fidelizar el talento:

–          Notoriedad de la marca entre colectivos profesionales estratégicos

–          Antigüedad de la plantilla

–          Porcentaje de nuevos empleados que permanecen más de X años

–          Porcentaje de rotación de personal (“churn”)

–          Absentismo

–          Variables de clima

–          Nivel de desempeño de los nuevos profesionales

–          Plazo medio de los procesos de selección

–          Ratio Coste de selección / Coste salarial medio

–          Ratio Número de candidatos por Oferta

Por otra parte, existe mucha información de carácter cualitativo relevante que nos ayudan a comprender las causas de que la MdE transmitida a las personas cumple las expectativas: entrevistas de salida, informes de reputación social, resultado de focus group entre los empleados o menciones en Internet y redes sociales.

Todo ellos nos ayudará cuantitativa y cualitativamente a saber cuán cerca estamos de la MdE que nos posicionará adecuadamente para atraer y fidelizar el talento.

 

Las asignaturas pendientes de la Gestión del Desempeño

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Un artículo recientemente publicado por Towers Watson nos permite recapitular cuánto nos queda por abordar para contar con sistemas de gestión del desempeño útiles y manejables en las organizaciones.

  • En primer lugar, sólo un tercio de los entrevistados aproximadamente parecen satisfechos con sus sistemas.
  • Una de las deficiencias a resaltar es la escasez de un feedback valioso para la mejora del desempeño, señalado por un 60% aproximadamente de los entrevistados.
  • Un porcentaje similar indica que los managers no poseen las habilidades necesarias para utilizar eficazmente el sistema. A este déficit le debemos añadir que aproximadamente la mitad de los entrevistados indican que no se dedica el tiempo necesario a la gestión del sistema.

Entre las propuestas de mejora la consultora propone, además de mejorar las habilidades de los managers, vincular el sistema con los objetivos del negocio, enfocar el sistema al largo plazo (más allá del enfoque anual) y enriquecer el feedback del manager con nuevas fuentes como las valoraciones 360.

A mi juicio, un informe interesante que nos recuerda que cualquier sistema debe ser manejado por personas que crean en él, debe estar enfocado al negocio y ser sencillo de manejar.

12 lecciones para el acompañamiento para el cambio

acompLa gestión del desempeño y la dirección de equipos dependen esencialmente de dedicar tiempo de valor a las personas, por parte de sus jefes y los directivos de las organizaciones.

Retomo el extenso trabajo realizado por el psicólogo Carl Rogers, gracias a un post de David Criado que pone en valor a día de hoy sus investigaciones y conclusiones para el acompañamiento a las personas.

A ningún responsable de equipo puede dejar indiferente.

Artículo completo:

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

Tres principales errores que evitar cuando implantamos un sistema de Gestión del Desempeño

Cualquier nuevo sistema dentro de una compañía se puede quedar en un manual y olvidarse rápidamente, o bien aplicarse y ofrecer los resultados para los que se diseñó.

Si queremos que nuestro sistema de Gestión del Desempeño se convierta en una eficaz herramienta de dirección y desarrollo de personas (y no sólo acordarse de él una vez al año en la ronda de entrevistas) tendremos que evitar estos tres frecuentes errores:

  • Criterios de valoración del desempeño que nadie entiende.

Os pongo un ejemplo: “Mostrar apertura y disponibilidad para aceptar los principios y valores de la compañía, dando muestras de compromiso con sus principales atribuciones y responsabilidades.”

Si yo no digo que no sea importantes, pero debemos de estar seguros que este criterio es de fácil valoración y tanto el mando como el colaborador deberán entender la importancia del criterio en la valoración del puesto del colaborador y contar con información suficiente.

  • Efectos que nadie conoce. ¿Para qué sirve esto?

¿Qué impacto tiene la valoración? ¿Se perciben efectos en la formación que recibe el colaborador, su progresión en la compañía, su movilidad a otros puestos, su remuneración, etc.? La simple comunicación mando-colaborador, apoyada en un sistema de gestión del desempeño, es positiva, pero si la organización ha desplegado un sistema es porque persigue vincular la estrategia de la organización y el desempeño de las personas, basando las políticas de recursos humanos/gestión de personas/gestión del talento en los resultados del sistema.

  • Olvidarnos del acompañamiento y la actualización del sistema.

Un sistema de Gestión del Desempeño NO es una entrevista al año, sino una referencia para ayudarnos a valorar el desempeño de los profesionales y ofrecerles feedback continuamente. Los planes de progreso personal anuales sirven para ello y nos recuerda que el sistema debe servir fundamentalmente no para valorar el pasado sino para construir juntos el futuro.

Además, el propio sistema en sí debe estar vivo y actualizarse en función de lo que requiera la estrategia de la organización, actualizando sus criterios, procedimientos o soportes de recogida de información.

Y ahora un magnífico mal ejemplo de entrevista para reirnos un poco…