¿Por qué los ranking de empleados pueden ser contraproducentes?

empresa-competitivaFomentar la competitividad en la empresa no funciona – dice el profesor Blader. En empresas basadas en departamentos o equipo es mejor informar a cada empleado de su nivel de desempeño, antes que hacerle partícipe de ningún ranking. Sin embargo, si una compañía posee una cultura de individualidad fuerte, publicar rankings puede ser eficaz – comenta en este artículo.

 

 

Nuevas tendencias 2.0 en gestión del desempeño

“La web 2.0 (las personas y sus relaciones) ya está en muchas de nuestras organizaciones y está cambiando sigilosamente la forma de gestionar a los profesionales, surgen nuevas tendencias en los procesos de RRHH, lo que hemos denominado RRHH 2.0…”

Artículo completo: Nuevas tendencias 2.0 en gestión de desempeño | RRHH 2.0 | SERENDIPIA |Escuchando las oportunidades de cada día

 

Críticas a las entrevistas de gestión del desempeño

Por supuesto, cómo no van a recibir críticas… nos ponemos nerviosos porque de ellas depende en parte nuestro día a día profesional, pueden suponer enfrentamientos con nuestro jefe o nuestro equipo, pueden tener efectos en nuestra remuneración… tienen todas las papeletas para ser denostadas o, al menos, encontrar fervientes críticos.

La cuestión es si conocemos técnicas que permitan sustituirlas, sin que los sistemas de gestión del desempeño se vean perjudicados. Porque, al fin y al cabo, es fundamental llevar a cabo un seguimiento del desempeño de las personas, simplemente para reconocer o reorientar su desempeño en función de lo que corresponda.

Ya lo hemos dicho alguna vez: todos los profesionales de las empresas deberían tener el derecho de conocer qué espera su empresa de ellos.

En los últimos días he leido algún artículo que declara que hay empresas que van a prescindir de las entrevistas de gestión del desempeño. Entiendo que encontrarán otra forma de dar ese apoyo y orientación que todos los profesionales necesitamos para alinearnos con cómo trabaja el resto de la empresa.

Si los manager de esas empresas son capaces de conseguirlo simplemente con el seguimiento y feedback que ofrecen durante las intensas jornadas laborales pues bien por ellos.

Tened claro que todos los profesionales de la empresas de todo el mundo son evaluados en su trabajo. Otra cosa es que lo sean con criterios más o menos transparentes y objetivos. Pero todos somos evaluados (sospecho que ya lo sabíais).

Como muestra os recomiendo leer el siguientes artículo:

In big move, Accenture will get rid of annual performance reviews and rankings

En primer lugar lo que Accenture nos deja claro es que eliminará los rankings de empleados. ¡Bien por ellos! Ya lo había comentado hace unos meses en este blog: El ranking de empleados, y otras formas de arruinar la confianza

Accenture cita principalmente tres efectos negativos: exceso de burocracia, frustración que genera y que restringe la innovación.

Probablemente podríamos citar efectos positivos en sentido contrario, pero lo que realmente debe decirnos si los sistemas implantados son necesarios es saber si detectan talento, reconocen el buen desempeño y sirven de ayuda para que los equipos y las empresas trabajen más alineados. Es decir, valorar también sus resultados, no sólo las sensaciones personales que, como puede ser lógico despierta.

Y sobre todo, ¿disponemos de un sistema mejor para gestionar el desempeño? ¿Serán los manager de Accenture capaces de realizar un seguimiento del desempeño suficientemente regular para hacer casi absurdo mantener una entrevista de gestión del desempeño donde se recapitule cómo de bien estamos trabajando y qué necesitamos cambiar?

Ojalá sea posible encontrar sistemas más flexibles y sencillos. Microsoft parece haber hecho un movimiento real en ese sentido, donde la valoración del desempeño se realiza en función de la consecución de hitos que dependen del rol en la compañía. No creo que ese sistema esté tampoco desprovisto de análisis y evaluación, ni que pueda prescindir de un feedback equilibrado al profesional.

No nos gusta que nos critiquen

Claro que no. Es posible que tras una reflexión pausada encontremos la parte positiva de las críticas que recibimos. Por supuesto que sea constructiva, sólo faltaría… Y diría más, tampoco nos gusta criticar cara a cara a nuestros equipos, aunque según mi sistema de gestión del desempeño sea enriquecedor, hasta un regalo me contaron.

Por lo tanto, como humanos que somos debemos tenerlo en cuenta. En este post vamos a hablar de cinco maneras a través de las que los sistemas de gestión del desempeño manejan eficazmente las críticas.

Algunas de ellas dependen de cómo construimos nuestro sistema de gestión del desempeño, otras de las habilidades de dirección de personas de los responsables y parte de ellas en cómo llevamos a cabo las conversaciones en los equipos.

  • Siempre que haya una desviación sobre las expectativas exponer su impacto en el negocio o el equipo y buscar construir soluciones o reacciones de forma conjunta. Ello dejará claro que el problema no es la persona, sino que precisamente se cuenta con ella (entre otras cosas porque es su responsabilidad) para mejorar.
  • Un clásico, valora los hechos, no a la persona.
  • Haz que el seguimiento de los objetivos y los indicadores sea una responsabilidad compartida, y no una “cosa del jefe”.
  • Siempre que necesitemos cambiar para mejorar, dar apoyo, involucrase en el cambio y no quedarse mirando desde la orilla a ver qué pasa.
  • En los sistemas de gestión del desempeño, dar más importancia a los planes de mejora y el feedback del día a día que a la evaluación en sí.

¿Qué es 4DX y qué puede hacer por ti y por tu empresa?

La factoría Franklin Covey publicó en 2012 el libro “Las cuatro disciplinas de la ejecución”, obra que desglosa una metodología para afrontar la asignatura pendiente de la ejecución de la estrategia una vez que ha sido definida.  

Para todas las personas que trabajamos en proyectos de desarrollo y cambio en las organizaciones provee una visión integral de los pasos imprescindibles para que cualquier tipo de plan no quede en papel mojado. Para un blog como éste en el que tratamos que las actuaciones de las personas sean compatibles con la estrategia de la organizaciones, merecía la pena dedicarle un post a este libro.

4dx

Todos hemos visto en nuestras organizaciones alguna vez cómo lo que es importante al principio del año parece haberse olvidado en el mes de octubre… si no antes. Los bríos y energía que empujan un cambio organizativo o la llegada de un nuevo Director pueden apagarse a mitad de año, carcomidos por la inercia de “como se han hecho siempre las cosas aquí”.

En este blog hemos hablado a menudo de la importancia de fijar objetivos de equipo e individuales y llevar a cabo un riguroso seguimiento entre responsables y el resto de profesionales de la organización. En resumidas cuentas, el libro insiste y profundiza en el tema de la gestión del desempeño, como vía necesaria para el cumplimiento de los planes y el trabajo productivo.

En el libro no vamos a descubrir demasiadas novedades con respecto a esta necesidad, pero sí que contribuye a formalizar una secuencia lógica para hacerlo realidad y numerosas herramientas para la organización y para los managers para conseguirlo.

Son cuatro los puntos que sigue 4DX para conseguir implementar la estrategia:

1. Centrarse en lo crucialmente más Importante, y aboga por establecer no más de 2 de estos objetivos (WIGs=Wildly Important Goals).

2. Actuar prioritariamente a nivel de equipo sobre los aspectos que movilicen esos WIGs: por ejemplo, si queremos crecer al 6% (WIG) el área de selección debería reducir en un 20% el promedio de tiempo en que tarda en seleccionar profesionales (Lead).

3. Diseñar con el equipo un cuadro de mando que nos permita hacer seguimiento de los objetivos WIGs y de los objetivos de equipo (Lead). La responsabilidad de hacer el seguimiento del cuadro de mando es compartida, no es sólo asunto de los managers.

4. Mantener un hábito de “rendir cuentas”. Y es en este punto donde primordialmente podemos aprovechar toda la literatura (incluido este blog) de gestión del desempeño.

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Si leyendo hasta este punto del post el libro no te parece nada revolucionario no te preocupes, es normal. Su contribución la encontrarás más en los ejemplos que describe y en las técnicas concretas que aporta.

Al estilo Franklin Covey, la metodología viene bañada en un estilo de liderazgo abierto y moderno, y se alimenta de tablas para planificar los hábitos de trabajo necesarios para aplicarla, como ya pasaba en “los 7 hábitos”. Por ejemplo, para dirigir reuniones de equipo productivas.

Efectivamente, más allá de la gestión del desempeño, muchos encontrarán puntos comunes con las áreas de productividad (personal y de equipo), orientación al cliente e incluso lean management.

Mi consejo: leedlo y tened a mano un lápiz o un libro de notas para rescatar todos aquellos puntos que podáis aprovechar para mejorar vuestros sistemas de gestión del desempeño y, de esa manera, las posibilidades de hacer realidad vuestra estrategia.

Y a ellos… ¿qué les importa?

Cómo orientar la función de Recursos Humanos a lo que busca la Dirección.

En este blog directivos e indicadoreshemos hablado a menudo de aquellos indicadores que los equipos y las personas necesitan y agradecen para saber “si van bien o no”. Se trata de indicadores que permiten hacer descender la estrategia al desempeño de equipos y personas.

En este post vamos a hablar de otros indicadores, de aquellos a los que los directivos les suelen prestar atención para saber si la gestión de personas ayuda a la estrategia. Para todos aquellos que trabajáis en departamento de desarrollo de recursos humanos (o gestión de personas, del talento…), puede ayudaros a confeccionar vuestros cuadros de mando con información concreta para realizar el reporting periódico a vuestros directivos.

Entre estos indicadores podemos hablar de cuatro tipos:

 

I. DESEMPEÑO o ACTIVIDAD

Son los indicadores presentes fundamentales que valoran si las acciones de las personas van en consonancia con la estrategia fijada por la organización.

 

– Consecución de expectativas

Consecución de objetivos, cumplimiento responsabilidades o demostración de competencias, son indicadores típicos resultantes de los sistemas de gestión del desempeño. Proyectos como los Feedback 360 grados también pueden proveer indicadores significativos de este tipo.

 

– Productividad

Tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los gastos, ratios como ventas/número de empleados, rentabilidad marginal o gastos/número de empleados permiten visualizar a medio plazo la contribución finalista a la sostenibilidad de la organización

 

– Planes de progreso completados

Tanto desde la óptica de organización, de equipo o individual, si es posible medir la consecución de mejoras, aportarán un indicador de progreso interesante. Puede conseguirse a través de un sistema de gestión del desempeño, un sistema de calidad o procesos de mejora continua.

 

II. PREVISIÓN Y POTENCIAL

Si miramos al futuro, existen un grupo de indicadores que permiten valorar en qué medida la organización está preparada para el futuro.

 

– Disponibilidad de sustituto

¿Existen sustitutos preparados para ocupar los puestos clave de la organización?

 

– Movilidad

¿Contamos con la suficiente movilidad funcional y geográfica de nuestros profesionales para asumir retos como la expansión de las operaciones o la entrada en nuevos mercados?

 

III. IMPLICACIÓN

Son aquellos indicadores que valoran en qué medida los profesionales están alineados con los planes de la organización.

 

– Absentismo

Es un indicador sencillo pero clave y el análisis de sus causas y evolución puede arrojar mucha luz acerca de la implicación de los profesionales.

 

– Rotación

Igualmente, su evolución, distribución y causas debe ser fruto de seguimiento.

 

– Reputación

La valoración de los profesionales acerca de puntos clave de la organización como el estilo de mando, el contenido y condiciones de los puestos, la posibilidad de desarrollo profesional o la sostenibilidad del negocio, tiene consecuencias, antes o después, en las ventas y la calidad de servicio.

 

IV. HIGIÉNICOS

Por último se encuentran aquellos indicadores que conforman la condición necesaria, aunque no suficiente, para la salud de la organización.

– Accidentes laborales

– Estabilidad laboral

 

Para las áreas de gestión de personas todos estos indicadores suponen objetivos finales. Para mejorarlos las áreas de gestión de personas podrán desarrollar sus propios indicadores intermedios, por ejemplo: la participación en los programas de formación, el coste y tiempo necesario para completar un proceso de selección, o el índice de equidad en las remuneraciones. Todos ellos son útiles, pero siempre que no perdamos de vista los objetivos finales mencionados u otros equivalente, y que al fin y al cabo son los que importan a los directivos de la organización.