¿Es tan importante preocuparse por las personas?

En un post anterior (http://wp.me/pyYgj-2W) comenté los significados y alcance que se suele otorgar a los PMS (Performance Management System). Bien, pues la semana pasada un colega me hacía una observación que es posible se halle en la mente de algunos lectores de este blog, especialmente en aquellos más escépticos con las políticas de Recursos Humanos.

En concreto trajo a colación una frase de Fujio Cho (http://bit.ly/p8m0Nc), promotor del proceso de mejora continua de Toyota, precedente de la mayor parte de métodos de mejora continua. Cho tiene ahora casi 75 años.

“We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe that our competition often gets average (or worse) results from brilliant people managing broken processes.”

Si esto era cierto para Toyota y revolucionó la forma de producir en todo el mundo, ¿realmente debemos gastar energías en PMS que se empeñen en la mejora profesional de todos los empleados y en dar y proveer feedback? ¿No se trata más bien de una moda, de ataques de “buenismo” para mantener “motivada” a la gente?

Desde ese punto de vista, un buen PMS que establezca objetivos personales alineados con los de la organización y ayude a construir procesos eficaces será suficiente, incorporando indicadores que nos digan si vamos por el buen camino.

Dejando claro que no se trata de elegir si formar a las personas o diseñar brillantes procesos, hoy en día no puedo tomar la frase de Cho como una referencia a seguir:

  • En primer lugar, es posible que en un entorno manufacturero, donde la referencia es el producto previamente diseñado, los procesos tengan mayor peso que cuando estamos vendiendo servicio y son las expectativas del cliente nuestra continua referencia.
  • En cualquier caso, en la economía moderna las empresas más exitosas otorgan al componente de servicio un papel fundamental, ya que es la única forma de diferenciarse que tienen. Esto es válido sectores tales como la banca, la salud, los seguros, automoción, turismo… ¿Por qué Amazon ha producido un e-book?Fundamentalmente para reforzar su vasto y estupendo negocio de servicio de distribución de cientos de artículos.
  • Y lo que es más importante: si quieres mejorar un proceso hazlo a través de las personas que lo manejan y lo conocen bien, y de aquellas que están cerca del cliente. Olvidaos de maquinar las decisiones importantes en despachos de las plantas más altas del edificio prescindiendo del punto de vista de las personas que tienen la verdadera información. Y, claro, por ello es tan importante ayudar a las personas a desarrollarse… y que sean protagonistas de los cambios.
  • Por último diría que los procesos están compuestos de interacciones de personas, aquí entran aspectos tales como la capacidad de entendimiento entre departamentos o la capacidad de colaboración.

No les dejes solos.

Cómo apoyar a los manager para conseguir una feliz implantación del sistema de Gestión del Desempeño.

La mayor parte de los sistemas que queremos implantar en las empresas son útiles, necesarios y, me permitiría decir, brillantes. También los sistemas de Gestión del Desempeño… al menos sobre el papel.

Sin embargo, incluso un hermoso y funcional sistema puede acabar en el cesto de las cosas olvidadas si no se implanta con “cariño”.

En más de una ocasión un grupo de personas con una mente privilegiada nos hemos encontrado trabajando en una sala de una empresa pergeñando el mejor de los sistemas jamás conocido y quizá alguna vez incluso lo conseguimos, o casi.

Sin embargo, recomiendo fervientemente que prestemos atención y demos apoyo a las personas que finalmente van a implantarlos (los managers o jefes) e informemos con transparencia y continuidad a toda la empresa de las ventajas y resultados que queremos obtener.

El apoyo a los manager debe traducirse al menos en:

1.       Contar con ellos en el diseño del sistema y estar seguro que comprenden cada pieza del sistema (criterios de valoración, soportes de recogida de información y pasos del sistema a lo largo del año).

2.       Información detallada y formación para aplicar los criterios de valoración, dar feedback continuado a lo largo del año y realizar las entrevistas de seguimiento. Porque no todas las personas tienen que estar familiarizadas con “las cosas de recursos humanos”.

3.       Ayudar a superar los temores que significa valorar a los demás, de forma que se explique que se trata de un sistema que provee ayuda para el buen desempeño y claridad sobre lo que la empresa espera de cada uno.

4.       Resolver cualquier duda a lo largo de la aplicación del sistema… que surgirán.

5.       Contrastar periódicamente con ellos cómo están aplicando el sistema, si piensan que les aporta una mejor manera de gestionar el equipo y el talento y si tienen alguna idea para mejorarlo.

Hay pocas mentes que podamos considerar privilegiadas (la mayoría somos del montón), no debemos aspirar a tanto, basta con saber que el éxito de los proyectos radica en gran medida en el acompañamiento de las personas que los implantan y de su involucración.

Al fin y al cabo un sistema que nos permite reconocer el desempeño, ayudar a reorientarlo cuando es necesario y alinear lo que persigue la empresa con los hábitos de las personas tiene que ser positivo. Ahora sólo nos hace falta que todos los involucrados estén tan seguros como nosotros.

Tres principales errores que evitar cuando implantamos un sistema de Gestión del Desempeño

Cualquier nuevo sistema dentro de una compañía se puede quedar en un manual y olvidarse rápidamente, o bien aplicarse y ofrecer los resultados para los que se diseñó.

Si queremos que nuestro sistema de Gestión del Desempeño se convierta en una eficaz herramienta de dirección y desarrollo de personas (y no sólo acordarse de él una vez al año en la ronda de entrevistas) tendremos que evitar estos tres frecuentes errores:

  • Criterios de valoración del desempeño que nadie entiende.

Os pongo un ejemplo: “Mostrar apertura y disponibilidad para aceptar los principios y valores de la compañía, dando muestras de compromiso con sus principales atribuciones y responsabilidades.”

Si yo no digo que no sea importantes, pero debemos de estar seguros que este criterio es de fácil valoración y tanto el mando como el colaborador deberán entender la importancia del criterio en la valoración del puesto del colaborador y contar con información suficiente.

  • Efectos que nadie conoce. ¿Para qué sirve esto?

¿Qué impacto tiene la valoración? ¿Se perciben efectos en la formación que recibe el colaborador, su progresión en la compañía, su movilidad a otros puestos, su remuneración, etc.? La simple comunicación mando-colaborador, apoyada en un sistema de gestión del desempeño, es positiva, pero si la organización ha desplegado un sistema es porque persigue vincular la estrategia de la organización y el desempeño de las personas, basando las políticas de recursos humanos/gestión de personas/gestión del talento en los resultados del sistema.

  • Olvidarnos del acompañamiento y la actualización del sistema.

Un sistema de Gestión del Desempeño NO es una entrevista al año, sino una referencia para ayudarnos a valorar el desempeño de los profesionales y ofrecerles feedback continuamente. Los planes de progreso personal anuales sirven para ello y nos recuerda que el sistema debe servir fundamentalmente no para valorar el pasado sino para construir juntos el futuro.

Además, el propio sistema en sí debe estar vivo y actualizarse en función de lo que requiera la estrategia de la organización, actualizando sus criterios, procedimientos o soportes de recogida de información.

Y ahora un magnífico mal ejemplo de entrevista para reirnos un poco…

¿Por qué los ranking de empleados pueden ser contraproducentes?

empresa-competitivaFomentar la competitividad en la empresa no funciona – dice el profesor Blader. En empresas basadas en departamentos o equipo es mejor informar a cada empleado de su nivel de desempeño, antes que hacerle partícipe de ningún ranking. Sin embargo, si una compañía posee una cultura de individualidad fuerte, publicar rankings puede ser eficaz – comenta en este artículo.

 

 

9 prácticas que crean complejidad en las empresas

Nos ha gustado esta infografía de SAP en la que repasa nueve de las prácticas más desastrosas en las empresas.

Y es que efectivamente debemos tratar de generar los círculos virtuosos que promueve la gestión del desempeño:

  1. Establece la estrategia consultando a todos los que tengan información relevante sobre el mercado y los clientes.
  2. Dala a conocer en toda la empresa, explicando todo lo que sea necesario, aclarando dudas, incluso modificando parte de ella.
  3. Establece objetivos corporativos y, en función de ellos, establece las expectativas sobre el desempeño de los equipos y las personas.
  4. Genera cuadros de indicadores a nivel corporativo y de equipo que permitan hacer un seguimiento continuo de “cómo vamos”.
  5. Haz del seguimiento una responsabilidad compartida.

 

Nuevas tendencias 2.0 en gestión del desempeño

“La web 2.0 (las personas y sus relaciones) ya está en muchas de nuestras organizaciones y está cambiando sigilosamente la forma de gestionar a los profesionales, surgen nuevas tendencias en los procesos de RRHH, lo que hemos denominado RRHH 2.0…”

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