Te amaré hasta que me vaya.

10 señales de una cultura empresarial jerárquica.

Resultado de imagen de lobo con piel de cordero

Si uno echa un vistazo a los post que muchos de nuestros colegas publican en Linkedin encontrarán frases y fotografías preciosas sobre liderazgo, evitar a los colegas tóxicos, no hacer caso a las críticas de los demás, la creatividad, las bondades del cambio, la zona de confort, persistir, emprender, no desfallecer, ser positivo… todo ello aderezado con citas de Coelho, Borges (pobrecito mío) y Steve Jobs q.e.p.d.

Sin duda, el postureo en nuestra sociedad trasciende al Instagram de los adolescentes y penetró hace tiempo en las publicaciones más profesionales y empresariales.

Cuando trabajo en proyectos de consultoría en empresas agradezco que los directivos sean sinceros, claros y conscientes de su cultura empresarial. No hay nada que haga más daño a una empresa y al nivel de implicación de sus profesionales que engañarse a sí mismos. Disfrazarse del profesor Keating. Vender algo que no somos.

Recientemente tuve una conversación muy amena con un directivo de una empresa próspera quien me comentaba su interés por llevar a cabo un gran proyecto de mejora de la marca de empleador de cara a sus trabajadores para motivarles.

Él ya conoce mis recelos a creer que podamos transformar el nivel de implicación de las personas, sin un largo periodo de transformación de la empresa.

Entendí que posiblemente por eso mismo me lo comentaba a mí. El caso es que en un arrebato de sinceridad y profesionalidad le devolví algunas observaciones sobre cómo funciona su empresa:

  • El acceso a planta directivos de su edificio principal está restringido a directivos.
  • Sus directores escriben emails desde sus casa a horas como las 11 de la noche o las o 4 de la madrugada.
  • Él afirma que la negociación debe estar basada fundamentalmente en coste/precio
  • Las personas que promocionan lo hacen por fidelidad y similitud a él
  • En cada proyecto intervienen un montón de personas y un mínimo de cuatro supervisores
  • Él aprueba facturas de 270 euros
  • Se desconfía sistemáticamente del proveedor y del partner
  • Los que se van son unos traidores, aunque no se vayan a la competencia
  • Los directivos y los propietarios son reticentes a compartir parte del capital social entre los empleados (stock options, etc.)
  • En los últimos 5 años se han marchado el 50% de sus mandos medios y otro 30% fueron despedidos

“Señálame” – le dije – “cinco de estos aspectos que estás dispuesto a cambiar.”

Mientras la empresa esté sana financieramente le amarán… hasta que se marchen.

¡Quédate conmigo!

quedate01Diez claves para valorar nuestra Marca de Empleador y retener el talento.

Difícilmente podremos tener el tipo de organizaciones que ansiamos si no contamos con las personas que lo pueden hacer realidad. Estas personas son las que se preocuparán por que su equipo aporte valor y por que la organización provea valor a los clientes.

La Marca de Empleador (MdE) permite atraer y retener el talento que necesitamos para hacer realidad los planes de la organización. Por definición, cada entidad posee y desarrolla su propia MdE que le posibilitará acceder y fidelizar al talento concreto que le exige su estrategia.

Si nuestra MdE es incapaz de atraer a las personas que cuentan con ese talento estaremos en dificultades para ser sostenibles o cumplir nuestros planes. Se trata de un concepto marketiniano que se ha ido aplicando progresivamente al mundo de la gestión del talento. Además, si nuestra MdE no es buena, nos costará más dinero atraer talento.

La MdE es función de una diversidad de factores internos y de condicionantes externos que nos posicionan mejor o peor con respecto a nuestros potenciales profesionales/empleados (talent pool).

Entre los factores motivacionales internos encontramos, sin nombrar la remuneración: el ambiente con los compañeros, relación con el jefe, nivel de responsabilidad, contenido del trabajo, reconocimiento, desarrollo y aprendizaje, nivel de autonomía, flexibilidad/conciliación o estabilidad laboral.

A su vez, el contexto externo hará, por comparación, más o menos atractiva nuestra propuesta de trabajo a los potenciales candidatos que queremos atraer. Depende de aspectos tales como: la remuneración media en el mercado y la región, la reputación del sector, la escasez/exceso de oferta laboral o las políticas de recursos humanos de los competidores directos.

Hay que subrayar que la MdE debe poner el foco en atraer talento, no cualquier perfil de profesionales a cualquier precio. Lo que nos interesa es que la MdE persuada a los profesionales que potencialmente aportan valor a la organización y disuada a los que estamos seguros que no están aportando talento alguno.

Por ello la MdE debe ir de la mano de una adecuada gestión del desempeño (o gestión del talento, como prefiramos).

quedate02

A este respecto, tanto el punto X como el punto Y representan situaciones no deseadas, donde la estrategia de gestión del talento estaría fracasando, ya que no estaríamos fidelizando adecuadamente a las personas que pueden ofrecer mayor valor en nuestra organización.

En el punto X tenemos profesionales que, pudiendo demostrar un alto nivel de desempeño conforme a las expectativas, no están satisfechos con su situación en la organización. En ocasiones se debe a que los factores de clima social no son los óptimos, pero también puede deberse a que las expectativas del profesional no son compatibles con nuestro tipo de organización. Para evitar este segundo caso, la MdE debe ser clara desde el mismo momento en que arranca el reclutamiento, sin transmitir falsas promesas, con el fin de no llevar a desengaños posteriores que siempre son más frustrantes y costosos.

En el punto Y podemos tener profesionales que, estando satisfechos trabajando para nuestra organización, no han alcanzado un nivel óptimo de desempeño. Esto puede ocurrir porque no se ha realizado una conveniente gestión del desempeño, pero también porque el perfil del profesional no es el adecuado para las responsabilidades para las que ha sido elegido. Para evitar este segundo caso, las pruebas de selección son cruciales.

Evidentemente, este análisis no se puede obtener de la noche a la mañana, si hay algo importante en la gestión de la MdE es que se realice de forma continua, que en todo momento seamos capaces de valorar nuestra MdE como valoramos el posicionamiento de marca en un mercado. La MdE requiere contar con indicadores que nos permitirán evaluar nuestro posicionamiento para atraer y mantener talento.

Para empezar a contar con esos indicadores debemos entender la experiencia de nuestro empleado igual que buscamos entender la experiencia de nuestro usuario/cliente con respecto a nuestros productos o servicios. Nuestro profesional sigue una ruta (employee journey) a lo largo de la cual encontrará hitos (touchpoints) que modificarán, para bien o para mal, su percepción de nuestra MdE.

Así que antes de llegar a suplicar a uno de nuestros profesionales aquello de “¡Quédate conmigo!”, recuerda las diez principales claves para valorar tu MdE:

1.       Fuentes de reclutamiento

La previsión en la contratación de los profesionales adecuados exige haber localizado las fuentes de reclutamiento más apropiadas (universidades, escuelas de negocio, centros de formación profesional, headhunters, asociaciones empresariales, bolsas de trabajo, etc.). Como cualquier club deportivo, nuestra organización debe contar con la cantera que asegure su futuro. El área de selección no podrá ofrecer valor a la organización si no cuenta con un portafolio de fuentes de reclutamiento de confianza que le den acceso a los candidatos con mayores posibilidades de trabajar eficazmente con un alto grado de satisfacción dentro de nuestra organización.

2.       Reputación

¿Qué “se dice” de nuestra organización? La imagen de nuestra empresa en el entorno de nuestros potenciales profesionales es decisiva para atraerles y para el posterior grado de implicación que demostrarán. Hoy por hoy es sencillo obtener informes de reputación de nuestra organización en Internet (blogs, web sectoriales, revistas, etc.). Las ferias de empleo o de postgrado nos permiten hacer sondeos para colectivos junior. A menudo, esta reputación corre paralela a la apreciación que nuestros clientes tienen de nuestros productos o servicios. Con estos estudios podemos conocer tanto nuestra presencia (conocimiento de marca) como la valoración de nuestra “oferta de empleador” por parte de los potenciales candidatos en términos cuantitativos y cualitativos (fortalezas y debilidades para atraer talento).

3.       Pruebas de selección

¿Las expectativas de los candidatos se corresponden con nuestra “oferta de empleador”? ¿El proceso de selección tiene en cuenta las competencias esenciales que asegurarán a los candidatos ser exitosos en su experiencia profesional en nuestra organización? La selección tendrá un rápido impacto en la retención de talento que se reflejará en la tasa de retención en los primeros años de los nuevos profesionales. Esta labor trasciende la función del área de recursos humanos e implica a la dirección estratégica de la empresa y al nivel de responsables de área (jefes directos). Por ejemplo, una selección basada esencialmente en el conocimiento o en la experiencia puede olvidar competencias personales clave para el éxito profesional en la organización (planificación, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.).

4.       Acogida e Integración

Los primeros meses de trabajo en una organización transmiten la cultura corporativa a los nuevos profesionales de la organización y generan de forma intensa sensaciones de cumplimiento o no de expectativas. La asimilación de la cultura corporativa y la integración social inducen a comportamientos y hábitos que posteriormente son más complicados de modificar. Si, por ejemplo, la cultura corporativa incentiva la proactividad individual como clave para fortalecer la relación con el cliente, ello agilizará  la toma de decisiones y fomentará la implicación en proyectos nuevos de los profesionales. Además, la integración social de los nuevos empleados en estos primeros meses asegurará el confort y la satisfacción laboral en el nuevo contexto humano.

5.       Políticas de recursos humanos

¿Qué tienen otros que en mi empresa no tengamos? A menudo la atracción viene por comparación. Compañías de un mismo o similar sector despliegan diferentes políticas con respecto a beneficios sociales (aspectos que ha mostrado un notable enriquecimiento en los últimos años en grandes empresas), viajes y dietas, medios de trabajo o conciliación. Estas diferencias pueden influir en los candidatos tanto como la competitividad salarial a la hora de escoger una empresa o apreciar sus condiciones laborales. Es recomendable establecer benchmarks en empresas similares que nos permitan realizar comparaciones útiles cuando gestionamos nuestra MdE.

6.       Estilo directivo

Como habitualmente se dice, las personas no dejan las empresas, sino que abandonan a sus jefes. Todos conocemos lo que condiciona el jefe que te toca vivir. Por mucho que las políticas de recursos humanos se esmeren en atraer talento y ofrecer un marco contractual de derechos y responsabilidades facilitador, el día a día que vivimos se enriquece o deteriora en gran medida por la relación con nuestro responsable. Es ese responsable el que también debe demostrar la sensibilidad para entender los momentos por los que pasan los miembros de su equipo y servir como apoyo y orientador cuando las circunstancias lo exigen. Vale la pena dedicar recursos y tiempo a consensuar un estilo de liderazgo que consolide la MdE.

7.       Gestión del desempeño

Todos somos evaluados en nuestras empresas de una o de otra manera, abierta o silenciosamente. Así que hagámoslo explícitamente a través de un sistema transparente que, más allá de evaluar, establezca la forma en que responsables y colaboradores conversan a lo largo del año para hacerlo cada vez mejor. No existe el éxito de la MdE sin una gestión del desempeño que nos permita apoyar y reconocer el buen desempeño, porque al fin y al cabo la MdE debe fidelizar a aquellos profesionales que encuentran en nuestra organización la plataforma idónea para desarrollar su carrera. Asimismo, la reorientación, la gestión de los errores o el manejo de desempeños no adecuados, son rasgos que definen tanto nuestra cultura corporativa como la MdE.

8.       Visión de la organización

¿Existen planes de futuro en nuestra organización? Sin ellos, sin la perspectiva que representan, difícilmente sabremos qué profesionales son a los que nos dirigimos y, por lo tanto, la MdE supondrá un mero ejercicio intelectual hueco. Las empresas de éxito que hacen partícipes de la prosperidad a sus profesionales a través de beneficios sociales, desarrollo profesional, nuevas responsabilidades, etc. sin duda ganan atractivo. Además, hacer partícipe de esos retos a los profesionales ayuda a vincularles. Y cuenta lo que tu empresa está haciendo por la sociedad y cómo ilusionamos a nuestros clientes (un buen ejemplo es la campaña #wishesdelivered de UPS).

9.       Segmentación de profesionales

Entre nuestros profesionales podremos encontrar perfiles diversos, caracterizados por la antigüedad, edad, nivel académico, procedencia, nivel de responsabilidad, etc. Comprender los diferentes móviles de implicación de esos perfiles es tan importante para nuestra organización como realizar una buena segmentación de clientes. Encontraréis profesionales ávidos de más ingresos, más responsabilidades, desarrollo profesional, equilibrio personal, retos, internacionalización, estabilidad… Cada perfil requiere una contestación diferente. Es fácil encontrar ejemplos de perfiles tales como “jóvenes con aspiraciones inmediatas”, “padres y madres con necesidades de conciliación”, “seniors buscando mayor autonomía”, etc. Es clave identificar estos patrones y tenerlos en cuenta al gestionar nuestra MdE.

10.   Indicadores de seguimiento

En función de las metas que busque alcanzar tu MdE, deberás contar con los indicadores clave que te digan si estás siendo exitoso. Algunos de estos indicadores son habituales en todas las organizaciones donde se busque atraer y fidelizar el talento:

–          Notoriedad de la marca entre colectivos profesionales estratégicos

–          Antigüedad de la plantilla

–          Porcentaje de nuevos empleados que permanecen más de X años

–          Porcentaje de rotación de personal (“churn”)

–          Absentismo

–          Variables de clima

–          Nivel de desempeño de los nuevos profesionales

–          Plazo medio de los procesos de selección

–          Ratio Coste de selección / Coste salarial medio

–          Ratio Número de candidatos por Oferta

Por otra parte, existe mucha información de carácter cualitativo relevante que nos ayudan a comprender las causas de que la MdE transmitida a las personas cumple las expectativas: entrevistas de salida, informes de reputación social, resultado de focus group entre los empleados o menciones en Internet y redes sociales.

Todo ellos nos ayudará cuantitativa y cualitativamente a saber cuán cerca estamos de la MdE que nos posicionará adecuadamente para atraer y fidelizar el talento.

 

Las asignaturas pendientes de la Gestión del Desempeño

towrswtson

Un artículo recientemente publicado por Towers Watson nos permite recapitular cuánto nos queda por abordar para contar con sistemas de gestión del desempeño útiles y manejables en las organizaciones.

  • En primer lugar, sólo un tercio de los entrevistados aproximadamente parecen satisfechos con sus sistemas.
  • Una de las deficiencias a resaltar es la escasez de un feedback valioso para la mejora del desempeño, señalado por un 60% aproximadamente de los entrevistados.
  • Un porcentaje similar indica que los managers no poseen las habilidades necesarias para utilizar eficazmente el sistema. A este déficit le debemos añadir que aproximadamente la mitad de los entrevistados indican que no se dedica el tiempo necesario a la gestión del sistema.

Entre las propuestas de mejora la consultora propone, además de mejorar las habilidades de los managers, vincular el sistema con los objetivos del negocio, enfocar el sistema al largo plazo (más allá del enfoque anual) y enriquecer el feedback del manager con nuevas fuentes como las valoraciones 360.

A mi juicio, un informe interesante que nos recuerda que cualquier sistema debe ser manejado por personas que crean en él, debe estar enfocado al negocio y ser sencillo de manejar.

12 lecciones para el acompañamiento para el cambio

acompLa gestión del desempeño y la dirección de equipos dependen esencialmente de dedicar tiempo de valor a las personas, por parte de sus jefes y los directivos de las organizaciones.

Retomo el extenso trabajo realizado por el psicólogo Carl Rogers, gracias a un post de David Criado que pone en valor a día de hoy sus investigaciones y conclusiones para el acompañamiento a las personas.

A ningún responsable de equipo puede dejar indiferente.

Artículo completo:

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

¿Es tan importante preocuparse por las personas?

En un post anterior (http://wp.me/pyYgj-2W) comenté los significados y alcance que se suele otorgar a los PMS (Performance Management System). Bien, pues la semana pasada un colega me hacía una observación que es posible se halle en la mente de algunos lectores de este blog, especialmente en aquellos más escépticos con las políticas de Recursos Humanos.

En concreto trajo a colación una frase de Fujio Cho (http://bit.ly/p8m0Nc), promotor del proceso de mejora continua de Toyota, precedente de la mayor parte de métodos de mejora continua. Cho tiene ahora casi 75 años.

“We get brilliant results from average people managing brilliant processes. We observe that our competition often gets average (or worse) results from brilliant people managing broken processes.”

Si esto era cierto para Toyota y revolucionó la forma de producir en todo el mundo, ¿realmente debemos gastar energías en PMS que se empeñen en la mejora profesional de todos los empleados y en dar y proveer feedback? ¿No se trata más bien de una moda, de ataques de “buenismo” para mantener “motivada” a la gente?

Desde ese punto de vista, un buen PMS que establezca objetivos personales alineados con los de la organización y ayude a construir procesos eficaces será suficiente, incorporando indicadores que nos digan si vamos por el buen camino.

Dejando claro que no se trata de elegir si formar a las personas o diseñar brillantes procesos, hoy en día no puedo tomar la frase de Cho como una referencia a seguir:

  • En primer lugar, es posible que en un entorno manufacturero, donde la referencia es el producto previamente diseñado, los procesos tengan mayor peso que cuando estamos vendiendo servicio y son las expectativas del cliente nuestra continua referencia.
  • En cualquier caso, en la economía moderna las empresas más exitosas otorgan al componente de servicio un papel fundamental, ya que es la única forma de diferenciarse que tienen. Esto es válido sectores tales como la banca, la salud, los seguros, automoción, turismo… ¿Por qué Amazon ha producido un e-book?Fundamentalmente para reforzar su vasto y estupendo negocio de servicio de distribución de cientos de artículos.
  • Y lo que es más importante: si quieres mejorar un proceso hazlo a través de las personas que lo manejan y lo conocen bien, y de aquellas que están cerca del cliente. Olvidaos de maquinar las decisiones importantes en despachos de las plantas más altas del edificio prescindiendo del punto de vista de las personas que tienen la verdadera información. Y, claro, por ello es tan importante ayudar a las personas a desarrollarse… y que sean protagonistas de los cambios.
  • Por último diría que los procesos están compuestos de interacciones de personas, aquí entran aspectos tales como la capacidad de entendimiento entre departamentos o la capacidad de colaboración.

No les dejes solos.

Cómo apoyar a los manager para conseguir una feliz implantación del sistema de Gestión del Desempeño.

La mayor parte de los sistemas que queremos implantar en las empresas son útiles, necesarios y, me permitiría decir, brillantes. También los sistemas de Gestión del Desempeño… al menos sobre el papel.

Sin embargo, incluso un hermoso y funcional sistema puede acabar en el cesto de las cosas olvidadas si no se implanta con “cariño”.

En más de una ocasión un grupo de personas con una mente privilegiada nos hemos encontrado trabajando en una sala de una empresa pergeñando el mejor de los sistemas jamás conocido y quizá alguna vez incluso lo conseguimos, o casi.

Sin embargo, recomiendo fervientemente que prestemos atención y demos apoyo a las personas que finalmente van a implantarlos (los managers o jefes) e informemos con transparencia y continuidad a toda la empresa de las ventajas y resultados que queremos obtener.

El apoyo a los manager debe traducirse al menos en:

1.       Contar con ellos en el diseño del sistema y estar seguro que comprenden cada pieza del sistema (criterios de valoración, soportes de recogida de información y pasos del sistema a lo largo del año).

2.       Información detallada y formación para aplicar los criterios de valoración, dar feedback continuado a lo largo del año y realizar las entrevistas de seguimiento. Porque no todas las personas tienen que estar familiarizadas con “las cosas de recursos humanos”.

3.       Ayudar a superar los temores que significa valorar a los demás, de forma que se explique que se trata de un sistema que provee ayuda para el buen desempeño y claridad sobre lo que la empresa espera de cada uno.

4.       Resolver cualquier duda a lo largo de la aplicación del sistema… que surgirán.

5.       Contrastar periódicamente con ellos cómo están aplicando el sistema, si piensan que les aporta una mejor manera de gestionar el equipo y el talento y si tienen alguna idea para mejorarlo.

Hay pocas mentes que podamos considerar privilegiadas (la mayoría somos del montón), no debemos aspirar a tanto, basta con saber que el éxito de los proyectos radica en gran medida en el acompañamiento de las personas que los implantan y de su involucración.

Al fin y al cabo un sistema que nos permite reconocer el desempeño, ayudar a reorientarlo cuando es necesario y alinear lo que persigue la empresa con los hábitos de las personas tiene que ser positivo. Ahora sólo nos hace falta que todos los involucrados estén tan seguros como nosotros.

Tres principales errores que evitar cuando implantamos un sistema de Gestión del Desempeño

Cualquier nuevo sistema dentro de una compañía se puede quedar en un manual y olvidarse rápidamente, o bien aplicarse y ofrecer los resultados para los que se diseñó.

Si queremos que nuestro sistema de Gestión del Desempeño se convierta en una eficaz herramienta de dirección y desarrollo de personas (y no sólo acordarse de él una vez al año en la ronda de entrevistas) tendremos que evitar estos tres frecuentes errores:

  • Criterios de valoración del desempeño que nadie entiende.

Os pongo un ejemplo: “Mostrar apertura y disponibilidad para aceptar los principios y valores de la compañía, dando muestras de compromiso con sus principales atribuciones y responsabilidades.”

Si yo no digo que no sea importantes, pero debemos de estar seguros que este criterio es de fácil valoración y tanto el mando como el colaborador deberán entender la importancia del criterio en la valoración del puesto del colaborador y contar con información suficiente.

  • Efectos que nadie conoce. ¿Para qué sirve esto?

¿Qué impacto tiene la valoración? ¿Se perciben efectos en la formación que recibe el colaborador, su progresión en la compañía, su movilidad a otros puestos, su remuneración, etc.? La simple comunicación mando-colaborador, apoyada en un sistema de gestión del desempeño, es positiva, pero si la organización ha desplegado un sistema es porque persigue vincular la estrategia de la organización y el desempeño de las personas, basando las políticas de recursos humanos/gestión de personas/gestión del talento en los resultados del sistema.

  • Olvidarnos del acompañamiento y la actualización del sistema.

Un sistema de Gestión del Desempeño NO es una entrevista al año, sino una referencia para ayudarnos a valorar el desempeño de los profesionales y ofrecerles feedback continuamente. Los planes de progreso personal anuales sirven para ello y nos recuerda que el sistema debe servir fundamentalmente no para valorar el pasado sino para construir juntos el futuro.

Además, el propio sistema en sí debe estar vivo y actualizarse en función de lo que requiera la estrategia de la organización, actualizando sus criterios, procedimientos o soportes de recogida de información.

Y ahora un magnífico mal ejemplo de entrevista para reirnos un poco…