9 prácticas que crean complejidad en las empresas

Nos ha gustado esta infografía de SAP en la que repasa nueve de las prácticas más desastrosas en las empresas.

Y es que efectivamente debemos tratar de generar los círculos virtuosos que promueve la gestión del desempeño:

  1. Establece la estrategia consultando a todos los que tengan información relevante sobre el mercado y los clientes.
  2. Dala a conocer en toda la empresa, explicando todo lo que sea necesario, aclarando dudas, incluso modificando parte de ella.
  3. Establece objetivos corporativos y, en función de ellos, establece las expectativas sobre el desempeño de los equipos y las personas.
  4. Genera cuadros de indicadores a nivel corporativo y de equipo que permitan hacer un seguimiento continuo de “cómo vamos”.
  5. Haz del seguimiento una responsabilidad compartida.

 

Nuevas tendencias 2.0 en gestión del desempeño

“La web 2.0 (las personas y sus relaciones) ya está en muchas de nuestras organizaciones y está cambiando sigilosamente la forma de gestionar a los profesionales, surgen nuevas tendencias en los procesos de RRHH, lo que hemos denominado RRHH 2.0…”

Artículo completo: Nuevas tendencias 2.0 en gestión de desempeño | RRHH 2.0 | SERENDIPIA |Escuchando las oportunidades de cada día

 

Críticas a las entrevistas de gestión del desempeño

Por supuesto, cómo no van a recibir críticas… nos ponemos nerviosos porque de ellas depende en parte nuestro día a día profesional, pueden suponer enfrentamientos con nuestro jefe o nuestro equipo, pueden tener efectos en nuestra remuneración… tienen todas las papeletas para ser denostadas o, al menos, encontrar fervientes críticos.

La cuestión es si conocemos técnicas que permitan sustituirlas, sin que los sistemas de gestión del desempeño se vean perjudicados. Porque, al fin y al cabo, es fundamental llevar a cabo un seguimiento del desempeño de las personas, simplemente para reconocer o reorientar su desempeño en función de lo que corresponda.

Ya lo hemos dicho alguna vez: todos los profesionales de las empresas deberían tener el derecho de conocer qué espera su empresa de ellos.

En los últimos días he leido algún artículo que declara que hay empresas que van a prescindir de las entrevistas de gestión del desempeño. Entiendo que encontrarán otra forma de dar ese apoyo y orientación que todos los profesionales necesitamos para alinearnos con cómo trabaja el resto de la empresa.

Si los manager de esas empresas son capaces de conseguirlo simplemente con el seguimiento y feedback que ofrecen durante las intensas jornadas laborales pues bien por ellos.

Tened claro que todos los profesionales de la empresas de todo el mundo son evaluados en su trabajo. Otra cosa es que lo sean con criterios más o menos transparentes y objetivos. Pero todos somos evaluados (sospecho que ya lo sabíais).

Como muestra os recomiendo leer el siguientes artículo:

In big move, Accenture will get rid of annual performance reviews and rankings

En primer lugar lo que Accenture nos deja claro es que eliminará los rankings de empleados. ¡Bien por ellos! Ya lo había comentado hace unos meses en este blog: El ranking de empleados, y otras formas de arruinar la confianza

Accenture cita principalmente tres efectos negativos: exceso de burocracia, frustración que genera y que restringe la innovación.

Probablemente podríamos citar efectos positivos en sentido contrario, pero lo que realmente debe decirnos si los sistemas implantados son necesarios es saber si detectan talento, reconocen el buen desempeño y sirven de ayuda para que los equipos y las empresas trabajen más alineados. Es decir, valorar también sus resultados, no sólo las sensaciones personales que, como puede ser lógico despierta.

Y sobre todo, ¿disponemos de un sistema mejor para gestionar el desempeño? ¿Serán los manager de Accenture capaces de realizar un seguimiento del desempeño suficientemente regular para hacer casi absurdo mantener una entrevista de gestión del desempeño donde se recapitule cómo de bien estamos trabajando y qué necesitamos cambiar?

Ojalá sea posible encontrar sistemas más flexibles y sencillos. Microsoft parece haber hecho un movimiento real en ese sentido, donde la valoración del desempeño se realiza en función de la consecución de hitos que dependen del rol en la compañía. No creo que ese sistema esté tampoco desprovisto de análisis y evaluación, ni que pueda prescindir de un feedback equilibrado al profesional.

No nos gusta que nos critiquen

Claro que no. Es posible que tras una reflexión pausada encontremos la parte positiva de las críticas que recibimos. Por supuesto que sea constructiva, sólo faltaría… Y diría más, tampoco nos gusta criticar cara a cara a nuestros equipos, aunque según mi sistema de gestión del desempeño sea enriquecedor, hasta un regalo me contaron.

Por lo tanto, como humanos que somos debemos tenerlo en cuenta. En este post vamos a hablar de cinco maneras a través de las que los sistemas de gestión del desempeño manejan eficazmente las críticas.

Algunas de ellas dependen de cómo construimos nuestro sistema de gestión del desempeño, otras de las habilidades de dirección de personas de los responsables y parte de ellas en cómo llevamos a cabo las conversaciones en los equipos.

  • Siempre que haya una desviación sobre las expectativas exponer su impacto en el negocio o el equipo y buscar construir soluciones o reacciones de forma conjunta. Ello dejará claro que el problema no es la persona, sino que precisamente se cuenta con ella (entre otras cosas porque es su responsabilidad) para mejorar.
  • Un clásico, valora los hechos, no a la persona.
  • Haz que el seguimiento de los objetivos y los indicadores sea una responsabilidad compartida, y no una “cosa del jefe”.
  • Siempre que necesitemos cambiar para mejorar, dar apoyo, involucrase en el cambio y no quedarse mirando desde la orilla a ver qué pasa.
  • En los sistemas de gestión del desempeño, dar más importancia a los planes de mejora y el feedback del día a día que a la evaluación en sí.

¿Qué es 4DX y qué puede hacer por ti y por tu empresa?

La factoría Franklin Covey publicó en 2012 el libro “Las cuatro disciplinas de la ejecución”, obra que desglosa una metodología para afrontar la asignatura pendiente de la ejecución de la estrategia una vez que ha sido definida.  

Para todas las personas que trabajamos en proyectos de desarrollo y cambio en las organizaciones provee una visión integral de los pasos imprescindibles para que cualquier tipo de plan no quede en papel mojado. Para un blog como éste en el que tratamos que las actuaciones de las personas sean compatibles con la estrategia de la organizaciones, merecía la pena dedicarle un post a este libro.

4dx

Todos hemos visto en nuestras organizaciones alguna vez cómo lo que es importante al principio del año parece haberse olvidado en el mes de octubre… si no antes. Los bríos y energía que empujan un cambio organizativo o la llegada de un nuevo Director pueden apagarse a mitad de año, carcomidos por la inercia de “como se han hecho siempre las cosas aquí”.

En este blog hemos hablado a menudo de la importancia de fijar objetivos de equipo e individuales y llevar a cabo un riguroso seguimiento entre responsables y el resto de profesionales de la organización. En resumidas cuentas, el libro insiste y profundiza en el tema de la gestión del desempeño, como vía necesaria para el cumplimiento de los planes y el trabajo productivo.

En el libro no vamos a descubrir demasiadas novedades con respecto a esta necesidad, pero sí que contribuye a formalizar una secuencia lógica para hacerlo realidad y numerosas herramientas para la organización y para los managers para conseguirlo.

Son cuatro los puntos que sigue 4DX para conseguir implementar la estrategia:

1. Centrarse en lo crucialmente más Importante, y aboga por establecer no más de 2 de estos objetivos (WIGs=Wildly Important Goals).

2. Actuar prioritariamente a nivel de equipo sobre los aspectos que movilicen esos WIGs: por ejemplo, si queremos crecer al 6% (WIG) el área de selección debería reducir en un 20% el promedio de tiempo en que tarda en seleccionar profesionales (Lead).

3. Diseñar con el equipo un cuadro de mando que nos permita hacer seguimiento de los objetivos WIGs y de los objetivos de equipo (Lead). La responsabilidad de hacer el seguimiento del cuadro de mando es compartida, no es sólo asunto de los managers.

4. Mantener un hábito de “rendir cuentas”. Y es en este punto donde primordialmente podemos aprovechar toda la literatura (incluido este blog) de gestión del desempeño.

4dxchart

Si leyendo hasta este punto del post el libro no te parece nada revolucionario no te preocupes, es normal. Su contribución la encontrarás más en los ejemplos que describe y en las técnicas concretas que aporta.

Al estilo Franklin Covey, la metodología viene bañada en un estilo de liderazgo abierto y moderno, y se alimenta de tablas para planificar los hábitos de trabajo necesarios para aplicarla, como ya pasaba en “los 7 hábitos”. Por ejemplo, para dirigir reuniones de equipo productivas.

Efectivamente, más allá de la gestión del desempeño, muchos encontrarán puntos comunes con las áreas de productividad (personal y de equipo), orientación al cliente e incluso lean management.

Mi consejo: leedlo y tened a mano un lápiz o un libro de notas para rescatar todos aquellos puntos que podáis aprovechar para mejorar vuestros sistemas de gestión del desempeño y, de esa manera, las posibilidades de hacer realidad vuestra estrategia.